0
10月27日，由雷鋒網 & AI掘金志主辦的「全球AI芯片·城市智能峰會」，在深圳大中華喜來登酒店盛大召開。
延續雷鋒網大會一貫的高水準、高人氣，「全球AI芯片·城市智能峰會」以“城市視覺計算再進化”為主題，全面聚焦城市視覺與城市算力領域，是業內首個圍繞“算法+算力”展開的大型智能城市論壇。
峰會邀請到了業內極具代表性的14位業內知名專家，世界頂尖人工智能科學家、芯片創業大牛、產業巨頭首席技術高管、明星投資人齊聚，為行業資深從業者們分享前瞻的技術研究與商業模式方法論。
在大會上午環節的最后，遠望資本、迅雷創始人程浩在題為《創新管理與企業增長》的演講中，從企業創新管理的角度為與會者提供許多寶貴建議。
程浩認為，AI芯片作為基礎設施，理論上服務很多垂直領域，但如果只做一橫，即只做技術服務商，很容易被合作伙伴替代掉；應當要在服務的這么多垂直領域中，找出創業者自身認為市場空間廣闊、同時也比較擅長的，要深入進去做一縱，打造全棧解決方案，風險就降低很多。
他將創新的法則歸為以下幾點：
創新是手段，不是目的，不該為了創新而創新；
創新的目的應該是，極大提升效率、極大降低成本、極大提升用戶體驗，三者至少滿足其中一個。如果不能實現極大，那就是漸進式創新；
非行業龍頭不該考慮漸進式創新，否則就是為行業龍頭打工；
創新是解四元方程式，同時解開多個變量是極其困難的，應當先控制住其他變量（看做定量），先解開最易解的兩個變量。然后按照這個方式，再去逐步解決那些沒有解出來的變量；
創新需要天時，一是過去不成熟的市場現在飛速發展了，二是技術成熟起來了，過了可應用門檻。如果一個項目十年前市場和技術都已成熟了，當年沒有人做的原因更可能是需求不夠剛；
商業模式創新VS技術創新，前者的優點是易復制、易快速規模化，劣勢是門檻較低；技術創新則相反，投入周期長但競爭壁壘高；
創業公司要有持續創新能力，因為大多數企業今天成功的事業，都不是他們最開始干的那件事。最開始想做的事沒有成功，可能是因為未能驗證產品與市場匹配，或是驗證了但不知道怎么商業變現，又或者是市場不夠大，行業天花板有限。能否持續創新是企業從優秀到偉大的分界線。
以下為程浩的演講全文，雷鋒網做了不改變原意的編輯：
剛才聽了幾位嘉賓講的內容，讓我想到我們當年創業時候的幾次融資。你如果做互聯網行業，跟VC聊天，說你的成績做得非常好，但是最后VC一定會追問你一個問題：騰訊要做這個事，你怎么辦？在2010年之前，這幾乎是所有互聯網公司都被問過的問題。在AI芯片領域，大家可能會遇到另外一個問題：華為要做這件事怎么辦？大家知道華為在AI方面投入蠻大的。
我有一個小建議：AI芯片作為基礎設施，理論上服務很多垂直領域，但是我認為，如果只做一橫，還是有風險的。我的建議是，你要在服務的這么多垂直領域中，找出你認為市場空間大、而且你又比較擅長的，要做這一縱，這樣就是全套了，風險就降低很多。如果只做橫，你會被合作伙伴替代掉。
我之前寫過一篇文章，叫《人工智能創業的六大核心問題》，里面有過相關闡述。一個比較好的demo是華為的海思。大家知道華為在手機方面做完全的全棧，華為手機賣得非常好；但是它在其他很多分散的AIoT領域，就是底層基礎服務，這一點大家可以借鑒。
特別今天跟大家分享的內容與創新有關。我相信在座有很多是AI從業者或者AI創業者，相信華為對大家會有很大的啟發。
簡單介紹一下自己，我以前是南開數學系，后來到美國念書，后來在硅谷工作，2001年底加入百度；2003年創辦迅雷；現在成立遠望資本，2016年底開始全職做投資，主要是人工智能和大數據的早期投資。
提到創新，特別是技術創新，迅雷非常有發言權。過去二十年互聯網發展中，技術創新扭轉市場的先例真不多，大部分都是商業模式創新。迅雷是2003年成立的，其實我們在2003年底真正開始做迅雷，以前做的是別的事。我們通過一個非常有效的算法，把效率提高了5-10倍，把很多競爭對手一下全部打敗了，所以我們創新方面非常有idea，今天跟大家分享幾個創新的相關法則。
大家做創新，不能為了創新而創新。周星弛的《大內密探008》里，達文西發明了一個太陽能手電筒。只要在有光源的情況下，太陽照到的地方，這個手電筒就能發光，這確實是一個創新。但周星馳就問他，那光源手電筒晚上怎么用呢？晚上沒太陽啊。然后，達文西又拿出另外一個手電筒說，我拿這個照一下不就亮了嗎？
這是典型的為了創新而創新，與實際使用目標完全背道而馳。
再舉一個例子，以前的老式電話亭都是塞幣或者卡，現在都貼二維碼，手機掃碼就能支付打電話了——這個事的確很有創新，但是沒有價值，為什么？都能掃碼了，直接拿手機打電話不就完了嗎？所以，創新是手段，不是目的，不要為了創新而創新。
2.創新的目的是什么
一是極大提升效率，比如有搜索引擎，沒有搜索引擎怎么查資料，那獲取信息的效率就會很低。即時通訊也是這樣，有即時通訊的時候大家直接聯系就可以了，提升人際溝通效率。沒有的時候發短信、打電話都要錢，發郵件會很慢。
二是極大降低成本，大家知道埃隆·馬斯克有特斯拉，還有一個Space X，做火箭的。他發明的火箭比別人都便宜，以前找波音要花2億多美金，找他可能只花5000萬。
三是極大提升用戶體驗。
各位一定要思考你們做的創新是否滿足這三個，不要求三個全滿足，滿足其中一個就行，三個都滿足挺難。這三個前面都有“極大”，代表5-10倍，當然20倍、100倍更好。這個極大非常關鍵，如果不是極大，那就是漸進式創新。
對于一個大公司，漸進式創新沒有問題，如果你是行業老大，你應該做的是漸進式，但是如果你不是行業老大，你在行業里面是三流的，那你做漸進式創新是完全沒有意義的。你如果不是行業老大，你的漸進式創新就是給行業老大打工。
我以前跟傅盛一起吃飯，他以前做金山毒霸，我開玩笑說你天天跟友商打，挺難的吧。他好不容易找到一個創新點，找到一個用戶需求，用戶特別喜歡這個功能，結果上來之后發現一周之后友商就上線了。所以，你不是行業老大，做微創新完全沒有意義。
迅雷的確是通過顛覆式創新獲得了行業老大。后面的很多人在學我們，他們也出了很多漸進式的創新，但是我們迅雷一旦做了行業老大之后，我們也有產品經理，每周也會看競爭對手發了什么新版本，看這個新版本發布什么好的功能，有好的版本直接用就完了。
再說一個比較熱鬧的，大家知道一年前有一個子彈短信，熱鬧了一段時間，還融資了。當時有一個記者采訪我，問我怎么看這個事，我說這就是典型的漸進式創新，因為它打的唯一的點是以前微信要聊語音對方聽起來很麻煩，我們可以語音轉文字。
我說這個東西微信要想抄是分分鐘的事，但是微信當時這個功能做得不好。這是典型的漸進式創新，但是你要想把用戶網絡全部遷移過來不可能，一個人用了子彈短信，朋友還在微信里，說白了是沒有意義的，我用子彈短信就是體驗一下。事實證明，很快就不行了。微信現在在語音識別方面進步是非常明顯的，我經常說一段話用語音轉文字，我覺得做的不錯，因為微信有豐富的場景和用戶數據，它可以快速迭代進化。
大家做創新的時候，一定要思考你們做的是顛覆式創新還是漸進式創新。如果不是行業老大，漸進式創新就建議不要做了。
在創新或者創業的過程中，變量是很多的。大家都上過中學，知道四元方程式，A+B+C+D=100，讓你解這四個變量是極其困難的，因為四個變量都在變，沒法解。
正確的方法是按住兩個變量，A跟B是常量，解C跟D，二元方程式就好解了，然后把C和D按住，再解A和B，不要同時把四個事都做，這不現實。
舉個簡單的例子，我們做AI機器人有四個要素，機器人大腦（算法、算力），還需要眼睛（傳感器），需要胳膊和腿（本體、機械臂）。要做機器人不可能四個全做，因為這個事不可控制。一定是按住兩個，把胳膊和腿按住，可以采購相對成熟的零件，不一定性價比很好，但是相對成熟。我先把大腦解決，之后發現傳感器有優化的空間，再去優化傳感器。最后眼睛和大腦都解決了，發現胳膊和腿的性價比不夠好，再看有沒有更好的方案，看是不是有必要自己定做。
你做機器人不可能四個元素都做。包括中國視覺的四小龍，大家都是先從視覺入手，可發展到今天幾乎都在做芯片，剛開始一來就做芯片是不現實的。
大家記住，做任何創新，一定不能同時解太多的變量，一定要按住一些，把這些變量變成常量，先解其中容易解的，之后把已經解出來的按住，再去解沒有解出來的，不要四個同時去解。
什么叫天時？你要問一句話，為什么過去沒人要做這件事，而今天有？天時就是解這句話的。
通常天時有兩類：
第一類，市場。過去市場不成熟，今天這個市場成熟了；過去這個市場在慢跑，今天這個市場在飛速發展。過去中國長期實施計劃生育，帶來一個養老的問題，中國人口在迅速老齡化。
BAT為什么都是1999年、2000年成立的？因為中國第一代互聯網開始爆發。為什么頭條、美團、滴滴打車都是2011年前后產生？因為天時，因為移動互聯網的爆發。迅雷03年成立，天時一個是中國互聯網爆發，還有一個是中國寬帶互聯網的發展。如果大家都撥號上網，那用什么迅雷？所以天時非常重要。
第二類，技術。現在大家去Shopping Mall，包括今天大家在喜來登酒店，現在的停車場已經不發卡了。這個需求十年前也有。這個事情的天時有兩點：一是技術，以前有需求，但是技術總是識別不對，補不了可應用門檻。二是移動支付能力。如果小區里面沒有辦法移動支付，不發卡也沒有什么用，還需要人工結算。整個人工智能這一波其實也有天時，第一點是大數據越來越多。第二點是深度學習算法和GPU計算能力的提升。
創新需要天時，如果你做一個創業或者創新，一定要思考一下今天做這個事的天時到底是什么。如果你發現今天想做的這個事十年前市場成熟了、技術也成熟了，那你一定要問為什么十年前沒有人做，難道只有你聰明，別人沒有想到？這個概率極低。更有可能的是這個需求不夠剛。大家創業的時候，一定要想清楚是什么天時。
客觀講，中國過去互聯網的發展，商業模式創新多，硬科技的技術創新很少。商業模式創新和技術創新各有優缺點，先說商業模式創新，商業模式創新的優點是什么？容易復制，能夠快速起規模。
舉個簡單的例子，滴滴打車，3年做到100億，我們當時覺得不可能，但是滴滴打車出來了。大家知道現在上市企業里面排名第一名是阿里，第二名是騰訊，第三名是美團，第四名是拼多多，拼多多這個公司現在已經干到400多億美金了，這就是商業模式創新，我不認為有任何技術含量。商業模式創新具有如此大的爆發力，特別是to C方面。
但是商業模式創新也有劣勢，最簡單的就是壁壘不高，全中國很多人都做，投資人會說你怎么敢保證你做的比別人好，最終跑出來的是你。門檻比較低，對團隊要求會更高。
技術創新剛好相反，技術創新的特點是周期比較長。技術創新先天離錢就稍微遠一點，因為你可能在技術研發方面先投入兩年，然后才有收入，所以周期一定會比較長。技術創新的好處是什么？能做的人少，壁壘高。這個事全中國只有10個人做，3個人在BAT，3個人在大學里面，剩下只有4個人出來創業，我閉著眼睛投還有1/4的概率，跟你的商業模式概率完全不能比。
商業模式創新和技術創新各有優缺點，很難講哪個好、哪個不好，更多是依賴大家自己，你對哪個更擅長就做哪個，不是媒體鼓吹技術創新的時候你就一定做技術創新，還是要做自己最擅長的。
大多數公司成功的事業與他們最初創業做的事情不一樣。迅雷最早不是做下載，最早是做分布式郵箱。騰訊最早也不是做QQ，而是做一個to B的服務。
前兩天我參加吳世春的分享，他們投了一個機器人公司珞石。有人問他當年投珞石的時候，那時候講的事跟現在有什么區別？吳世春說，除了這幾個人是一樣的，其他所有的事都變了。所以，持續創新非常重要。
我當時在百度的時候，百度只有三個業務線，門戶搜索是現在的baidu.com，還有一個企業搜索部門。現在只剩下了門戶搜索，說明早期你做的事有巨大的不確定性。
你最開始想做的事并沒有成功，有很多種原因：
第一種原因，未能驗證Produck-Market Fit。作為技術人員要考慮技術能不能解決問題，在能解決的前提下，才有產品有沒有人愿意買單的問題。作為早期投資人，我們投AI大數據相關的項目，如果是天使輪投資，我們會檢測這個技術能不能解決問題。
到了A輪，檢測標準提高了，不只是檢測技術能不能解決的問題，還要檢驗做的產品在市場上大家愿不愿意接受。
第二種原因，驗證了Product-Market Fit，但不知道怎么商業變現。
最簡單的例子是迅雷，04年我們嘗試做廣告，但是迅雷這種產品天然不太適合做廣告，因為大家一旦打開下載界面立刻最小化放到右下角，沒有人盯著下載界面看，不像QQ一直掛著在聊。2007年我們做了會員模式，雖然被很多人罵，但終于變現有了收入。像騰訊當年上市，靠的是無線增值服務。這個業務挺有意思，合規性不是很好，但是救活了一大批互聯網企業。
第三個原因，驗證了Product-Market Fit，但是市場不夠大，所以要持續創新。
剛才說的是創業公司，對于巨頭公司來說，創業創新也是非常重要的，千億美金巨頭通常需要四波浪潮。
先問大家一個問題，中國BAT都是上市公司，今天讓你買一只股票，你最想買誰？
想買百度股票的基本沒有人舉手。想買騰訊股票的不是太多。想買阿里股票的人就多了很多。為什么大家都愿意買阿里的股票？我認為其中一個原因是阿里的持續創新能力。
阿里的發展路程基本是四波，2004年出了淘寶，淘寶一下帶起來支付寶，后來又淘寶商城，也就是現在的天貓，第三波是從2009年做阿里云。亞馬遜的業務也就是2007、2008年，所以他們做得非常早。阿里云現在在中國幾乎是半壁江山，我們投的創業公司，云服務一大半都是用了阿里云。
到了2012年以后阿里又有了新產品，菜鳥、釘釘。我現在用釘釘特別多，其實我們公司不用釘釘，因為我們做投資，北京和深圳的公司我都直接見面，其他外面的公司很多有限制，所以很多都用釘釘聯系，釘釘做的挺好的。包括盒馬鮮生和阿里的文娛。我現在都沒有搞明白為什么阿里做文娛，我覺得跟阿里的基因不一樣，但是他們可能想做流量，跟騰訊相媲美。大家可以看到，阿里基本四年一波，每一波大的浪潮都有。
簡單來看一下騰訊，一開始是1999年的QQ+SP電信增值業務，后面是2005年-2008年的QQ秀、QQ會員，09年開始做游戲，到2011年的微信和支付。
成長期的是今日頭條，頭條的國際化真的做得不錯。去年暑假我到一個朋友家里，兩個女兒在一起拿著手機玩得不亦樂乎，我問在玩什么，他們說在玩一個APP叫Musical.ly。然后我跟她媽媽聊，家長說太沉迷了。當然這不是好事，我想說的是，我到那時候才真正體會到，現在頭條系的APP在很多國家排行榜都是前十名，所以頭條在國際化里面絕對是互聯網的先鋒。
現在百度為什么在創新方面沒有那么多好的產品？騰訊在微信之后好的產品也不多，我覺得除了《王者榮耀》其他產品談不上。百度更是這樣。我經常跟以前的老板聊為什么百度創新不足，我們總結核心的原因是百度的競價排名商業模式。
如果說一個富礦能挖二十年，一個平礦只能挖三年、五年，那一個礦能挖二十年的時候，你在中間心無旁鶩，百度從2000年到2010年干的就是一件事，不斷挖這個礦。阿里、騰訊挖的是平礦，一個礦只能挖四年，到第三年必須想下一步怎么辦。
阿里跟騰訊，尤其是阿里，本身就有這個壓力，所以一直都有這個危機，能不斷持續創新，但是百度恰恰是因為商業模式太好了，所以一直沒有危機意識，也沒有在創新方面有大進步，所以大機會來的時候沒有把握。在2010年之前，阿里最早做B2B，后來做淘寶、支付寶、淘寶商城天貓，這都是2010年做成的。守著富礦不一定是好事，守著平礦反而更容易有創新。
能否持續創新是企業從優秀到偉大的分解線。我相信在座有很多創業公司，持續創新在你未來的發展中始終都是非常重要的。希望未來能跟大家有更深入的線下合作和交流。
主持人：我們常說的AI四小龍里面，也就是商湯、曠視、依圖、云從，您個人最想投資哪一家？
程浩：我覺得都太貴了。當然我說這個話沒有問題，因為我們是投早期的，B輪以后的項目不是我的投資范圍。
主持人：哪個比較值錢一些？
程浩：我覺得這個留給市場去判斷，因為曠視馬上要上市了。如果Face++上市，我相信依圖也不遠了，提前恭喜一下顏水成教授。
主持人：現在很多創業公司做安防，安防是一個大礦還是一個淺礦？
程浩：安防是一個大礦，但是做安防也有潛在風險，你以后到美國的簽證可能會被拒掉。安防肯定是一個大礦，因為中國對安防的需求太大。安防是to G的領域，我們會相對比較謹慎，因為to G不是純商業化的，你需要很好的政府關系。但是安防也有好處，一個單可能5000萬。
「全球AI芯片·城市智能峰會」是雷鋒網 & AI掘金志安防團隊繼「中國人工智能安防峰會」、「CCF-GAIR視覺智能論壇」后，全力打造的又一大品牌活動。
在上述三大論壇中，組委會先后邀請到了高文、Demetri Terzopoulos、權龍、華先勝、賈佳亞、孫劍、顏水成、田奇、程浩、張鵬國、浦世亮、殷俊、余虎、李子青、申省梅、王曉剛、楊帆、陳寧、溫浩、陳瑞軍、張永謙、肖洪波、胡大鵬等在產學兩界享有盛譽的權威專家。
論壇內容圍繞「攝像機」這一介質入口展開，覆蓋AI安防產品、圖像與視覺智能算法、視頻芯片&服務器、投融資、商業模式等多個維度的主題，旨在打造業內最完整的智能城市論壇體系。
雷峰網原創文章，未經授權禁止轉載。詳情見轉載須知。
