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| 本文作者： 沈海寅 | 2016-12-23 00:44 |
雷鋒網按：沈海寅，智車優行科技有限公司CEO，聯合創始人。15年互聯網公司經歷，曾任360副總裁、金山軟件集團副總裁。2014年沈海寅開啟“造車”之路，并于2016年3月，成為國內第一個把新車開進發布會現場的“造車者”。以下文字授權雷鋒網獨家發布。
最近，某知名“網紅經濟學家”發表了對于“互聯網造車”的看法，該學者痛批：互聯網車企“必將折戟沉沙”。文中列舉了大量數據作為論據，但匪夷所思的是本應以“嚴謹”著稱的經濟學家所引用的數字竟然鮮有正確，甚至連蘋果是否在造車都不清楚的情況下，最終得出了“互聯網企業造汽車不可能成功”這樣的結論。
做為互聯網行業的一名“老人”、財經界的一個后生、跨界造車新勢力中的一位當事人，我不禁乍舌于該學者對于互聯網、汽車領域所持的不嚴謹態度。話說回來，誰讓人家在“經濟學家”前面加了“網紅”二字呢？
面對這篇言論，我不會對某企業案例進行過多評價， 僅就文中關于“新造車勢力面臨的四大難關”中的一些論據和觀點進行質對：
“蘋果的現金儲備2300億美金，結果汽車宣布失敗。其它造車企業的錢能比的了蘋果嗎?”
雖然前不久有傳聞說蘋果裁減汽車部門團隊，但縮減團隊并不意味著放棄造車項目。根據一封蘋果公司11月22日發給美國交通部的信件來看，蘋果“泰坦計劃”（即自動駕駛汽車研發項目）已經間接獲得了確認；12月初又傳聞蘋果挖角保時捷賽車項目的技術總監的消息。這些信息之下怎么就說“汽車宣布失敗”呢？
同時，關于“2300億美金現金儲備”我也很想刨根問底：今年年初，道瓊斯旗下的專業財經網站MarketWatch指出，蘋果所謂的“兩千多億美元現金儲備”，其實大部分都既非“現金”，也不“現成”，而且還沒有將其債務計算在內。蘋果公司的資產負債表上只有大約167億美元的現金和等價物，這也是為什么蘋果首席財務官梅斯特里（Luca Maestri）會在今年年初宣布要更多舉債。
現金儲備不如蘋果就不敢造車？這段漏洞百出的話中，最讓人瞠目結舌的結論就在此。我最先想到的是中國民營車企的三位元老：長城魏建君、吉利李書福、比亞迪王傳福。
1990年，當魏建君承包下位于保定城南的南大園鄉長城汽車廠時， 企業只有60多名員工，且負債累累；1994年揣著1億人民幣的李書福就開始做他的“一個沙發加四個輪子”；2003年做電池順風順水的比亞迪頂著壓力收購秦川汽車，股價從18港元急跌到了9塊多港元。
無論是2300億美金還是167億美金，這三家白手起家的企業都沒有，但它們最終在中國第一波造車大潮中茁壯地成長起來，成為中流砥柱。
未來會怎樣還有待新人去驗證，但我們首先要敬畏歷史。
“汽車設計復雜不可想象，3萬余個零配件每個都有設計標準；供應鏈管理之復雜不可想象的，只要一個螺帽無法準時到達汽車就裝不了。互聯網公司有這個能力嗎?”
有關汽車復雜性的問題我不否認。雖然電動汽車的風口讓汽車行業的門檻大大降低，三電系統取代傳統的內燃發動機，汽車所承載的零部件已經由幾萬個減少到幾千個，但汽車仍是結構最復雜的消費品。
回首歷史，汽車行業迎來第一次繁榮期時主要采用的是框架車身。這種結構允許資源有限的初創公司利用不同的供應商分別制造汽車的每一個部分，最終在生產線上將汽車組裝出來。直到一體化車身出現，汽車行業才開始高度集成，制造門檻才相應提高。
汽車歷史的車輪到底在向處走？我們可以通過社會整體產業的變化，來預測汽車行業：
在中國，從服裝到家電、手機，都經歷了從初期垂直整合，到成熟期的分工細化。在硅谷，一家公司把引擎公開以后，用戶自己采集數據、把數據傳到云端、在云端進行計算，最后把建立好的模型放到服務器上。一家公司有這樣的人工智能團隊，其實就可以供給幾百家，甚至是上千家的企業。其它企業不再需要重復建立特別龐大的團隊，只需要去判斷人工智能的場景，然后依靠共享資源即可。
目前，絕大部分汽車企業都是垂直整合的，每家都自己做底盤平臺、汽車電子，可謂真正的“閉門造車”。其中年產能超過100萬輛的鳳毛麟角，大部分工廠產能僅在10萬輛到30萬輛之間，占市場總體的1%都不到。這樣的工廠在激烈的同質化競爭中很容易因為產量小、投入小、管理低效而陷入兩難境地。那么，中國汽車行業為什么不能出現像消費類電子行業中的富士康這樣的分工細化企業呢？
我認為電動化和智能化，又將引領汽車回歸到框架車身（分工細化）的年代。試想一下，如果把汽車的硬件和車載軟件分別做成一個開放平臺，那么在這種開放平臺上能做的事情就更多：110個人的企業能夠造出航天飛機，依賴的正是高度的社會化分工、高度的社會化協同。
像奇點汽車一樣的新造車勢力，不僅希望通過顛覆式創新獲得全新產品競爭力，同時也希望通過集成式創新擁有以小搏大的能力。面對高度壟斷的傳統車企，新勢力將打破傳統的“甲乙方關系”，與供應商建立“平等共贏的供應商生態”，通過參股、利益共享等合作形式展開共同研發。
可以看到，傳統主機廠需要各自設定所有零部件的標準，“大而全”也就意味著很難“精”。新造車勢力的核心思路是：分享、開放——掌握核心技術的同時不重復造輪子，整合優秀資源，高效、高質地打造具有全新價值的產品。
“汽車技術難關之高不可想象，特斯拉電動車五年才出產，最危急的時候還靠著豐田跟奔馳給他幫忙”
2009年初，特斯拉在幾乎要破產的時刻迎來了戴姆勒雪中送炭的5000萬美元投資。此后Tesla為奔馳Smart汽車提供電池組，同時自家的Model S車型也用上了大量的奔馳零部件，這是一種互利交換；而特斯拉與豐田的合作更是互利互惠，一方面豐田希望向“小伙伴”學藝，以跟上行業發展的步伐，快速量產5年后流行的汽車，而特斯拉也看中豐田“世界級”的產品質量管理流程，進行學習。
我們從這樣的模式里看到了什么呢？并不是壟斷和封閉，也不是誰給誰“幫忙”，而正是開放、共享和資源互補之下，新產品、新企業煥發的蓬勃生機。
以前我曾比喻：汽車行業就像一個江湖，各大門派分庭抗衡，唯內燃機澎湃與車身防護為尊。寡頭壟斷，靠延續性創新獨步武林，我們看到的仿佛都是少室山高僧：德高望重，卻保守封閉。特斯拉的成功不正在證明封閉的大門已經打開，武林新秀開始有機會見世面、闖江湖嗎？
回頭再看中國汽車市場，這個擁有4000萬輛年產能、1萬億人民幣以上年投資、2500萬輛年銷售量的巨大市場，唯獨缺少的是讓用戶驚艷的創新性產品。與此同時，萬物互聯的大潮襲來，“電動、智能、網聯”讓一群后生如獲至寶，開始嘗試和重新梳理汽車的骨血經絡。
百余年來，汽車的進步一直都專注在機械部件和動力系統上。汽車的確變得越來越強勁、越來越牢固，但這還不夠。
今天，當我們每個人都離不開智能手機的時候，當智能穿戴開始充當起健康管理者的時候，當智能家居已經開始讓我們的生活變得更方便的時候，你還是覺得汽車只擁有一個強壯的體格就夠了嗎？作為一個移動載體，汽車天然具有互聯網屬性，它不應該僅僅是一個交通工具，而可以成為生活中重要的智能伴侶。
汽車自身也正處在百年一遇的機遇期：動力系統從傳統能源轉向新能源；智能和網聯技術催生商業模式的巨變。在這一機緣之下，只有獨具“慧根”的新鮮力量，才有頓悟的機會。就像張三豐選擇雜糅佛、道兩派一樣，汽車“新武學”需要的不僅是在傳統積淀上的延續性創新，而且是智能科技和機械工藝融合的顛覆式創新。
百年汽車已經打開大門，金融和技術上的壁壘已被打破，過去五年里，這一領域內的并購交易已經增長了超過 2200 億美元。現如今有很多新的品牌和新的想法進入這個龐大的市場（麥肯錫估值 6.4 萬億美元），這些新人并不僅僅是制造汽車，更是在發展一個智能、環保、時尚的交通互聯的新方式，這一方式將為減少污染、降低交通事故發生、個性化出行等提供全新的解決方案。
歷史是不斷重復的，無論現在看來擁有多么深厚積淀的知名汽車品牌，也是從羸弱卻充滿勇氣的“初創”階段開始的。
新勢力制造汽車、創立品牌、在市場競爭中獲得立足之地；舊勢力迫于壓力，要么圖強自新，要么衰敗落寞。一個品牌，從新到老，能夠在市場上存在并被接受，一定是符合了市場需求。如果不被用戶接受，那肯定也就活不下去。百年老店的衰落、創業新星的隕落，我們也都見的太多。不論是新品牌還是老品牌，最關鍵的就是要符合大勢、符合用戶需求，這才是品牌的生命力所在。
最后我想說，即使今天的新造車企業有一部分成了“萬骨枯”，但一定也會有“一將功成”的。李書福當初1億RMB創業的時候也沒有想到今天會買下沃爾沃。長江后浪推前浪，在歷史變革期尤是。
這是歷史的規律，也是經濟學的規律。只有大量跨界而來的新勢力不斷出現，中國的汽車行業才有新希望，中國的創新才有新希望。不過從我個人的經歷來看，造車真的是一個需要沉下心去做的長久事業。我希望行業內少一些沒必要的惡意抨擊，多一些勤勉和務實，更多一些對后來者的鼓勵和支持。
我希望有更多踏踏實實的人加入進來，為十年后我們蔚藍的天空、通暢的交通、安全的出行而一起努力。
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