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| 本文作者： 田哲 | 2026-01-09 11:12 |
自宣布進入無人物流行業(yè)，推出“小竹無人車”品牌后，佑駕創(chuàng)新無人小車的動態(tài)，幾乎以一周一次的頻率更新，三個月內(nèi)，累計訂單量就超千臺，陸續(xù)突破快遞物流、城市倉配、生鮮冷鏈等多元化場景。內(nèi)部已立下目標：2026年沖擊交付規(guī)模過萬臺。
對于一個剛剛闖入無人物流行業(yè)的新玩家而言，短時間內(nèi)獲得密集訂單并不容易。當下的無人配送市場，九識智能、新石器等老玩家通過先發(fā)優(yōu)勢，與多個行業(yè)巨頭達成合作，吸納更多資源靠攏。
回顧公司各項業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程，佑駕創(chuàng)新創(chuàng)始人兼董事長劉國清說道，“我們好像一直沒有被行業(yè)特別看好過，一直在打逆風仗。”
2013年，在新加坡南洋理工大學完成計算機工程博士學業(yè)后，劉國清在回國創(chuàng)業(yè)。他選擇了聚焦ADAS領(lǐng)域，于次年創(chuàng)立了佑駕創(chuàng)新。
創(chuàng)業(yè)初期，智能駕駛概念幾乎無人知曉，佑駕創(chuàng)新從商用車ADAS產(chǎn)品做起，順利切入乘用車前裝量產(chǎn)領(lǐng)域，憑借智能駕駛和智能座艙兩大業(yè)務(wù)登錄港股。無人巴士、無人物流等L4新業(yè)務(wù)，也在悄悄生根發(fā)芽。
“在公司上市之前，每開拓一個新業(yè)務(wù)，開局都算得上是‘天崩地裂’”，劉國清如此形容。
看上去，這些嘗試跨度極大，需要投入大量資源，對一家體量不大的公司而言頗具風險。但劉國清卻在一次次冒險中找到了生存哲學：“我們更愿意采用一種后發(fā)的方式，先觀察、再嘗試，走‘后來者居上’的節(jié)奏，這是我們比較熟悉、也比較擅長的一種路徑。”
他解釋，幾乎每一次開拓新業(yè)務(wù)，佑駕創(chuàng)新均選擇在行業(yè)即將進入爆發(fā)階段的節(jié)點切入，提前完成技術(shù)、產(chǎn)品與資源儲備。
如今，劉國清已不再像創(chuàng)業(yè)初期那般，被生存壓力裹挾前進，持續(xù)向好的公司經(jīng)營讓他在機遇來臨時能夠更果斷地布局、在業(yè)務(wù)決策時有了更多主動權(quán)。
2025年上半年，乘用車前裝核心業(yè)務(wù)為佑駕創(chuàng)新帶來營業(yè)收入同比增長46.01%，毛利同比增長54.8%的成績，而在下半年推出無人物流品牌后，劉國清對這個新業(yè)務(wù)寄予了更高期望，將其視為公司新的增長極。
原因在于，他認為，L4技術(shù)已經(jīng)相對成熟，商業(yè)化需求開始成型，同時商業(yè)模式所需要的底座逐步具備，包括芯片、傳感器等關(guān)鍵技術(shù)也已成熟。
回看過往的業(yè)務(wù)選擇，佑駕創(chuàng)新更習慣在不被看好的階段下注判斷，這一次，劉國清依然選擇沿著這條路徑前行。
以下是雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))與佑駕創(chuàng)新創(chuàng)始人兼董事長劉國清、副總裁郭龍的對話，內(nèi)容略經(jīng)編輯：
雷峰網(wǎng)：最近一年能明顯感覺到，公司上市之后，您在公眾視野里的露面次數(shù)少了很多，尤其是接受媒體采訪的頻率也明顯降低。想請您聊聊，上市之后您的工作重心、以及個人生活層面，和以前相比發(fā)生了哪些變化？
劉國清：過去一兩年，公司內(nèi)部逐步補齊了高層和核心管理崗位，很多事務(wù)有專人分擔，包括對外溝通和媒體相關(guān)工作，也有同事能夠承擔更多職責。隨著團隊不斷成熟，對外表達的整體質(zhì)量和公司形象都有明顯提升，這讓自己可以逐步從一線事務(wù)中抽離出來。
另一方面，公司目前仍然以 B 端業(yè)務(wù)為主，核心精力更多放在把業(yè)務(wù)和客戶服務(wù)做好，而不是通過個人 IP 去獲取流量。相比偏 C 端的行業(yè)，公司并不特別依賴創(chuàng)始人或高管的個人曝光來推動業(yè)務(wù)發(fā)展，因此更傾向于把時間投入到對業(yè)務(wù)更關(guān)鍵的事情上。
雷峰網(wǎng)：什么時候有做無人小車業(yè)務(wù)的想法？當時做這個決策的時候，您是怎么去判斷一定要去做？
劉國清：無人小車并不是公司在 L4 方向上的第一次嘗試，更早之前做的是無人小巴。大約在兩到三年前，內(nèi)部經(jīng)過討論認為，特定場景下的 L4 自動駕駛有機會在相對較短的周期內(nèi)實現(xiàn)商業(yè)化落地。
當時對 L4 商業(yè)化有兩個核心判斷：一是特定場景的 L4 無人車具備“標品”屬性，產(chǎn)品一旦成型，可以服務(wù)不同客戶，部署方式相對簡單，整個生命周期內(nèi)的交付和功能需求較為收斂；二是隨著技術(shù)成熟，真正實現(xiàn)無人化，甚至取消方向盤，這類產(chǎn)品在較短周期內(nèi)能夠形成清晰的商業(yè)價值。
基于這兩點，公司判斷部分 L4 產(chǎn)品具備較好的盈利性，相比 robotaxi 這種周期更長的模式，某些 L4 細分品類的商業(yè)賬是可以算清楚的，因此在兩三年前就開始并著手積累 L4 技術(shù)和底座研發(fā)。
2024年底，公司推出了無人巴士第一代產(chǎn)品，2025年上半年的營收突破了千萬元，同時，公司更看好未來幾年物流領(lǐng)域的需求增長，且物流場景空間廣闊，快遞只是其中一小部分。
基于對產(chǎn)品的整體定位，公司并不只服務(wù)單一客戶，而是在更大的框架下，尋找更多適配的應(yīng)用領(lǐng)域，因此從2024年底到2025年初，逐步明確了當前要做的方向。
雷峰網(wǎng)：公司已經(jīng)做到上市，L4新業(yè)務(wù)，無人小巴2025年也有不錯的收入，無人小車在品牌官宣之后，不停有新的合作伙伴出現(xiàn)。您覺得過去哪些重要決策是對的？
劉國清：在關(guān)鍵決策上，我們基本還是走在正確的方向上。雖然過程中會有反復(fù)，并非始終沿著最短路徑前進，但總體上把握住了汽車智能化這一核心機會，公司團隊也在持續(xù)調(diào)整方向。
雷峰網(wǎng)：聽上去，似乎不少客戶是自己找上門的？
郭龍：找上來的客戶確實很多，而且主動找上來的比我們主動去找的還多。去年9月小竹無人車發(fā)布會一結(jié)束，就有大量線索涌進來，熱度比我們原先預(yù)想的要高。現(xiàn)在這個市場并不缺商機，缺的是靠譜的商機，有些看起來很熱，但其實并不一定可靠。
對我們來說，更重要的是在這些線索里篩選出真正符合我們模式、確實有實際需求的客戶，而不是只圖熱鬧、圖新鮮，買回去卻運營不起來，那樣對雙方都不好。所以現(xiàn)在更多是在和客戶反復(fù)溝通，去判斷他們的決心，是否愿意持續(xù)投入資源，是否愿意和我們一起成長、一起把業(yè)務(wù)真正落地。總體來看，訂單并不缺，關(guān)鍵在于篩選。
雷峰網(wǎng)：無人小車業(yè)務(wù)有踩坑嗎？
郭龍：不同場景碰到的case肯定不一樣。比如工廠的工人需要跟無人車配合裝卸貨，如果無人車停到月臺下面，與工人之間有高度差，這樣就不方便工人搬運。如果無人車要開到月臺上去，這又會對爬坡能力有要求。尤其是重載情況下，無人車是絕對不能溜坡的，不然不安全，工人也不敢卸貨。
這些坑，如果不在一線干，是不知道的。所以我們也是干中學，慢慢積累經(jīng)驗，不斷迭代優(yōu)化產(chǎn)品，針對不同場景的要求去增強相應(yīng)的能力或是開發(fā)新的產(chǎn)品組合。
雷峰網(wǎng)：近幾年行業(yè)中不乏公司倒閉或破產(chǎn)，公司怎么做到持續(xù)向上？
劉國清：我們公司整體風格偏穩(wěn)健，在關(guān)鍵決策上始終保持謹慎，尤其面對需要大規(guī)模投入、快速燒錢的新業(yè)務(wù)，通常以相對審慎的態(tài)度推進，這也是公司能夠持續(xù)生存和發(fā)展的重要原因之一。
雷峰網(wǎng)：您提到公司是穩(wěn)健保守型，有沒有過一些比較大膽的決定？
劉國清：基本上，每一次戰(zhàn)略方向的調(diào)整，或者在新方向上的嘗試，我覺得都算是相對大膽的決定。
比如從商用車切換到乘用車，當時行業(yè)里對我們的標簽已經(jīng)是“商用車 ADAS 龍頭”，但我們還是花了幾年時間挑戰(zhàn)乘用車這件事。到 2020 年，我們明確提出乘用車板塊重點發(fā)力的策略。這些年我們乘用車業(yè)務(wù)的成果，已經(jīng)在一定程度上證明了我們的能力。
再到 L4 這件事，這條路到現(xiàn)在其實也仍然有不少人并不看好。內(nèi)部經(jīng)常開玩笑說，我們好像一直沒有被行業(yè)特別看好過，一直在打逆風仗，但只要踏踏實實把產(chǎn)品和客戶服務(wù)做好，最終還是可以用產(chǎn)品和業(yè)績來說話。
對我們來說，布局無人物流領(lǐng)域，尋找新的增長點，確實也是一個比較重大的決定，但在成為上市公司、有了一定積累之后再去做增量，撬動的資源會更多一些，不至于是那種“天崩地裂”的狀態(tài)。也希望隨著公司越來越成熟，能夠持續(xù)找到真正能跑出來、能賺錢的業(yè)務(wù)。
雷峰網(wǎng)：小竹也是一個比較重要的新業(yè)務(wù)，有沒有聽到過一些不太好的聲音？
劉國清：我們在行業(yè)里的口碑，更常被認為是綜合能力強、工程能力強的類型。現(xiàn)在從 L2、L3 往上跳到 L4，免不了會有一些質(zhì)疑，再加上這個賽道面向的是一批全新的客戶群體，相當于在從0到1做一個自主品牌，挑戰(zhàn)肯定是存在的。但這些挑戰(zhàn)并不只屬于我們，跑得更早、現(xiàn)在看起來位置更靠前的團隊，同樣要面對。
我們也會正視由后發(fā)帶來的一些短板，但從另一個角度看，這個賽道本身就是一場長跑，現(xiàn)在其實才剛剛開始，整個生態(tài)和游戲規(guī)則都還在不斷變化。與此同時，我們也確實有自己的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢是沒辦法一蹴而就的，而是我們在長期、大規(guī)模量產(chǎn)和交付積累下來的，比如在智駕技術(shù)和海量場景數(shù)據(jù)積累，以及供應(yīng)鏈能力。
哪怕是一塊中控屏，我們也希望盡量復(fù)用前裝業(yè)務(wù)體系里的能力，無論是車規(guī)級零部件，還是規(guī)模效應(yīng)降本，都是實實在在的優(yōu)勢。因為無人車的本質(zhì)是車，車的性能、可靠性和使用壽命在實際運營中都非常關(guān)鍵。所以我們始終強調(diào)把車本身的品質(zhì)做好。
雷峰網(wǎng)：剛剛提到的短板是指什么？
劉國清：我們最大的短板其實就是起步晚，這對我們的行業(yè)品牌建設(shè)會有一些影響。當然，作為新的玩家，確實也會有一些后發(fā)優(yōu)勢，比如技術(shù)包袱相對少。所以在這個階段，盡快完成幾千臺規(guī)模的交付，就顯得非常重要。
雷峰網(wǎng)：佑駕創(chuàng)新一路走下來，您好像總是能在合適的時機點，切入新市場。
劉國清：因為膽子小（笑），我們更愿意采用一種后發(fā)的方式，先觀察、再嘗試，走“后來者居上”的節(jié)奏，這也是我們比較熟悉和擅長的一種路徑。如果在某個方向一定要做先鋒，就必須愿意承擔很大的試錯成本。
但客觀來講，特別是在上市之前，我們并不具備這樣的條件。隨著公司規(guī)模和能力不斷變大，會在一些方向上變得更激進一些，這還是要看公司所處的發(fā)展階段。
雷峰網(wǎng)：您會怎么總結(jié)后來者居上的經(jīng)驗？
劉國清：總結(jié)不了，我們現(xiàn)在做出的這些成績，還遠不足以總結(jié)成一套可以傳授給別人的“成功學”。只能說公司整體團隊的風格比較務(wù)實、也比較能吃苦，一旦認定一個方向，就愿意全力以赴把事情做好。至少從目前來看，整體進展還算是不錯的。
雷峰網(wǎng)：從第一次認真討論做無人小車，到第一款原型車出來，這一過程花了多長時間？
劉國清：基本上用了半年的時間，當時是有無人巴士的底子在，可以直接把相關(guān)的能力遷移過來，所以這個過程推進得比較快。
雷峰網(wǎng)：目前公司的無人小車訂單情況如何？
郭龍：無人車業(yè)務(wù)正式對外發(fā)布是在2025年 9 月，隨后便在深圳的多個核心商圈落地了數(shù)條運營線路，目前已向深圳、長沙、安徽等多個省市的客戶進行了交付，在手訂單超千臺規(guī)模。在場景落地方面，除快遞配送外，公司也在同步探索更多元的無人車應(yīng)用場景，如城市倉配、生鮮冷鏈等。
雷峰網(wǎng)：這塊業(yè)務(wù)為什么能發(fā)展順利？
郭龍：我覺得我們比較幸運，遇到了理念非常契合的合作對象。作為從乘用車賽道切過來的玩家，我們始終堅持用車規(guī)級的品質(zhì)和量產(chǎn)技術(shù)標準來做管理和交付，這也是我們的核心優(yōu)勢。比如客戶想做車規(guī)級底盤，我們就與其運營方形成了三方合作，聚焦一些垂直場景，比如酒店布草運送等。
另一方面，我們的客戶往往有一定的定制化需求，因此對中長期合作有預(yù)期。對于這類合作，我們更有耐心，也更愿意投入時間去反復(fù)嘗試、持續(xù)深耕，而不是單純靠低價搶市場。比如分時租賃這條路徑，現(xiàn)在行業(yè)里很多項目不賺錢，本質(zhì)原因在于車輛一天里大部分時間是閑置的，比如單純做快遞配送，車并不能 24 小時運轉(zhuǎn)，收益有限。我們希望通過和客戶共同合作，把車輛的使用率真正拉滿，讓它在一天內(nèi)不斷跑起來。
雷峰網(wǎng)：為了做好無人車商業(yè)化落地，你們會做哪些事？
郭龍：整體思路是先在一兩個核心場景里把業(yè)務(wù)跑起來。快遞是最基礎(chǔ)的場景，再疊加一些垂直場景，比如生鮮、餐飲配送等。
當從一兩個場景逐步擴展到三四個場景后，再把調(diào)度這件事不斷完善，后面才有條件進一步提高車輛使用效率，循序漸進，在一個城市里驗證全天候運營的可能性，之后再復(fù)制到其他城市，一步步走通路權(quán)審批流程和規(guī)模化，這也是我們整體看待這件事的方式。
雷峰網(wǎng)：如果把您說的“全天候運營”看作是無人車商業(yè)化的終局，您覺得當下行業(yè)的價格戰(zhàn)是否會對這個終局有影響？公司目標是24小時無人小車運營，怎樣才能實現(xiàn)？
郭龍：想要實現(xiàn)這個愿景，規(guī)模化是必經(jīng)之路，但如果不計代價去賣車，長期一定會出問題。如果一個產(chǎn)品都不掙錢，就不可能持續(xù)投入，服務(wù)也撐不下去，最后反而容易流失客戶。
所以我們說堅持長期主義，不能只跟客戶算一筆簡單賬：車多少錢、去掉司機能省多少錢，看起來降本增效了。但這背后還涉及路權(quán)問題，需要讓客戶充分知情，否則后面就會暴露出一堆實際運營問題。
就像剛剛講的，在實際推進中，我們更愿意在一些核心城市集中投放資源，只有和客戶在目標和節(jié)奏上達成一致，這件事才有可能真正做成。
雷峰網(wǎng)：一個城市投入至少100臺無人小車，才能完成驗證嗎？
郭龍：在實際落地時，無人車盡量要集中在同一個區(qū)或者同一個縣城內(nèi)，比如一百多臺規(guī)模，否則規(guī)模化鋪開后調(diào)度是根本跑不過來的。而且， 即便無人物流能夠幫助客戶降本，但時效性同樣必須保證，如果原本人工配送早上九點就能送到，無人車卻拖到中午十二點，客戶肯定不會接受。所以密度和規(guī)模必須匹配起來，只有在足夠集中的區(qū)域形成規(guī)模化投放，調(diào)度和服務(wù)質(zhì)量才能同時成立。
雷峰網(wǎng)：友商判斷無人小車行業(yè)成熟的標準之一是，一家公司交付2萬臺無人小車。您覺得公司判斷行業(yè)成熟的一個標準是什么呢？
劉國清：我覺得真正的爆發(fā)應(yīng)該是開始賺錢、開始有盈利，并且形成穩(wěn)定的商業(yè)模式，這件事本身并不是一個純粹的技術(shù)問題。
從技術(shù)角度看，對我們來說，把規(guī)劃交付做到一萬臺左右，基本就已經(jīng)進入了可以滿足客戶需求的范圍。但從產(chǎn)業(yè)角度看，這門生意是不是成熟，商業(yè)模式應(yīng)該要比現(xiàn)在更清晰，大家能夠算得清楚到底什么時候、以什么方式能賺錢。
雷峰網(wǎng)：您提到過希望公司無人小車業(yè)務(wù)在2027年盈利，這個可以說是公司判斷無人小車行業(yè)成熟的時間嗎？
劉國清：我們認為公司的這塊業(yè)務(wù)未必一定要等到 2027 年才實現(xiàn)，比如做到單季度盈利是有可能提前發(fā)生的，原因在于這一類產(chǎn)品本身是偏標品的。
雷峰網(wǎng)：現(xiàn)在無人物流市場還有哪些問題需要去得到解決的？佑駕創(chuàng)新準備怎么做？
劉國清：一切剛剛開始，里面還有非常多可以做得更好的地方，不管是技術(shù)上，還是工程上，還是產(chǎn)品本身，包括底盤這些東西。而且很多問題都是開放性的，需要行業(yè)一起去推動。比如路權(quán)，現(xiàn)在看起來說是某個區(qū)域可以跑，但真正批下來的往往還是規(guī)定線路、規(guī)定區(qū)域。路權(quán)的開放節(jié)奏，對整個無人車商業(yè)化的推進都會產(chǎn)生很大的影響。
雷峰網(wǎng)：如果路權(quán)問題得到解決，無人小車的落地速度就會很快嗎？
劉國清：未必完全放開就一定更好，反而可能會冒出很多民生問題。有路權(quán)的約束，其實能在一定程度上讓事情發(fā)展得更有序。在生態(tài)還比較脆弱的階段，一旦出現(xiàn)比較大的生產(chǎn)安全、交通安全這類惡性事件，對整個行業(yè)的打擊都會很明顯。所以在我看來，這個行業(yè)的發(fā)展還是需要一定程度的監(jiān)管，在監(jiān)管下逐步松綁，是比較必要的。
雷峰網(wǎng)：在深圳，佑駕創(chuàng)新會做哪些運營工作？
郭龍：首先深圳會重點布局，這是我們的大本營，而且深圳有自主立法權(quán)。
所以我們會去找一些經(jīng)典的場景重點經(jīng)營。比如現(xiàn)在跟農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場合作，幫助商戶把貨送到附近社區(qū)，再由社區(qū)的團長負責分發(fā)，其實這個場景效率很高，屬于計劃型消費。
光深圳這一類場景，我們測算下來能跑幾百臺車，而且車基本可以實現(xiàn)連軸轉(zhuǎn)。再加上我們做的是合規(guī)供應(yīng)鏈，所有貨品都有深圳市市場監(jiān)督管理局的認證，相當于我們的產(chǎn)品和技術(shù)也得到了官方的認可。這類場景我們會作為重點持續(xù)推進。
雷峰網(wǎng)：您覺得未來 3 年后無人小車市場會發(fā)展怎么樣？
劉國清：我很看好，這很有可能會成為公司里最賺錢的業(yè)務(wù)。而且這個業(yè)務(wù)不只是在國內(nèi)，我們也在積極考慮去海外一些人力成本高、無人化需求更強的區(qū)域，去做實際的投放和嘗試。出海本身也是公司的一個發(fā)展目標。
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