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專車大戰正酣，遠沒有塵埃落定，易到用車突然說「不玩了」。
不過，事情沒那么簡單。樂視去年花了 7 億美金控股易到，后者「不玩了」肯定是有原因的。今天易到用車在北京舉辦了一場夏季發布會。這次發布會內容可以用三個數字概括：246、100、1。
自從去年 10 月 19 日到今天為止，在易到被樂視收購的 246 天里，其司機、車源、日訂單量均突破 100 萬，易到用車從今天開始更換了一個全新 Logo 和口號：從「易到用車，隨時隨地私人用車」到「易到，共享汽車生態」。
老實說，如果用一句話總結這場發布會：易到今天開了一場更換 Logo 的發布會。事實上這已經成了今天到會媒體的共識。
在今天的發布會上，易到用車 CEO 周航回顧了過去六年易到的發展路程：在專車行業最早的三年，他稱易到經歷了「長達三年」的孤獨期，沒有競爭者。直到近兩年，這個市場發生了翻天覆地的變化，易到被后來者趕超，這讓周航體身臨其境體會到殘酷競爭是怎么回事：
2015 年，在滴滴、Uber 勢如破竹的攻勢下，易到這家強調「小而美」的公司被逐漸推向了邊緣。
周航回憶說，那時候對資本和生態有著強烈的渴望。所以擁抱樂視被他認為是理性的選擇——易到在樂視的幫助下起死回生，「三個百萬目標（司機、車源、日訂單量）提前半年完成以及周航在會上所稱：「易到是互聯網行業起死回生唯一樣本」。
當然，為了讓這個樣本更有說服力，易到請來艾瑞咨詢來做背書，試圖從第三方角度證實易到半年來發生的「巨大」變化。
艾瑞最新周數據顯示，截至到今年 5 月 30 日當周：
易到的周活躍用戶數為 237.08 萬，Uber 為 159.29 萬，神州專車周活躍用戶數僅為易到的七分之一；
易到周度總使用次數 1286.82 萬次，Uber 為 877.51 萬次，神州專車為 142.73 萬次。在此數據維度方面，易到超過 Uber 達 409.31 萬次，是神州的 9 倍；
以上數據，易到在樂視的助攻下已經「完美」超越了友商，周航稱易到已經占純專車市場份額的 30%。有業內人士打趣地表示，上述數據捏的是「軟柿子」，唯一的缺陷是沒有拿滴滴出來對比。
對于易到近半年的增長以及完成了 2016 年全年的目標，這種成就感讓周航找到了「酣暢淋漓的創業感覺」。
但是，完成了全年 3 個 100 萬目標之后，易到接下來想做什么？是不是繼續突破 200 萬、500 萬再到 1000 萬的量？
周航認為這并不實際。因為易到不可能像滴滴、Uber 中國那樣持續補貼給乘客和司機。這也是為什么易到說「不玩了」。周航說補貼不能為用戶帶來新的價值和為自己開創新的格局。長期的補貼造成企業無法盈利，補貼必然會回歸理性。
基于此，易到需要尋找新的、可持續的商業模式。
易到學會了樂視的「八卦圖」
所以這次易到有了新的想法，試圖去玩一個新的游戲（不如說是新的故事）：如何與樂視產生「生態化反」。關于易到所謂的生態，周航在會上舉了幾個例子，比如：
用戶生態化：現在易到的用戶，可以享受樂視其他產品的價值；樂視的用戶也能感覺到有易到的附加價值。兩家公司的用戶體系徹底打通，開始實現用戶價值本身的生態化；
產品生態化：之前與樂視體育開通中超專線，提供乘客從賽場到門票一攬子解決方案；這種玩法不僅僅局限在中超，在手機、汽車、影業等方面都可以復制；
生態協同：和樂視車聯網、車載智能硬件的配合，創造新的體驗。
易到希望變現模式聚焦在用戶的增值服務上。這一邏輯包括：例如如何將保險、理財、信貸、二手車、車后服務整合到易到 App 中，讓車主、乘客在應用內完成消費。
總得來說，易到的邏輯實際上是與樂視的硬件、會員體系、樂視商城整合打通；另一方面，與樂視汽車生態融合，比如樂視汽車投放在易到的平臺上。這是易到的故事。如果真如易到總裁彭鋼之前對雷鋒網所說，這一模式被驗證可行，那么易到就找到了一條不同于滴滴、Uber 的差異化路徑。
最后一點是，告別補貼，如何吸引司機和乘客繼續留在易到的平臺上？
彭鋼說將會降低打車的費用來吸引乘客，在車主端則是通過一個車主合伙人的計劃來加強與易到與司機端的聯系，但是對于具體玩法周航和彭鋼并未透露更多信息。
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