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| 本文作者： 易建成 | 2016-06-14 11:12 |
導讀：2016 年年初，賈躍亭找到時任樂視控股 CMO 彭鋼，希望后者來主導一條共享服務的新產品線。彭鋼在事后描述兩人所達成的共識是：
從長遠來看，所有的硬件一定可以共享。比如電視的銷售，中國現在有一半以上的人還沒見過 50 寸以上的電視，但如果通過會員費的形式，把電視（硬件）免費地鋪下去，那它的銷量會遠遠超過今天的市場出貨量。
在樂視和彭鋼看來，未來的電視、手機甚至汽車的價值鏈，其核心并不是硬件有多少出貨量，而是在于其承載的服務被多少人所使用。而易到用車，便是上述提到的「共享服務新產品線」所邁出的第一步。
去年 10 月，在樂視以 7 億美元的注資獲得易到 70% 的股權后，曾經不屑于打價格戰的易到終于在 2015 年年底開始有所行動：推出充值返現、全國降價和「專車節」等一系列促銷活動。
前不久，易到 CEO 周航對外透露，易到的日訂單量超過了 70 萬，司機和車源數量均已突破百萬。而在年初的「專車節」中，易到完成近 10 億的充值額，新增 30 多萬司機。這組數據可以看做是樂視入股易到半年后交出的一份階段性答卷。
易到用車，這家中國最早、一度最大的專車 App，短短兩三年間被后來者一步一步趕超，被邊緣化。如今這家曾被外界稱為「小而美」的公司，在樂視的助推下——又起死回生了。
不過，拯救易到并不是樂視入股前者的最終目的。
今年年初，原樂視控股 CMO 彭鋼「空降」易到擔任總裁。在最近一次訪談中，他告訴雷鋒網：「從長遠來講，樂視打造的模式，不管是以內容驅動，還是硬件驅動，在商業模式上，還是希望要有大幅度的提升，希望利用共享模式創造新的價值，這也是老板（賈躍亭）一直在說的硬件免費，硬件負利的長期思考。」據彭鋼透露，未投資易到前，樂視過去一直在緊盯共享服務和共享平臺，因此在這方面的布局是遲早的事。
在樂視注資后，周航在一封公司內部郵件中稱，拿樂視的錢，除了資金的需求，更多是源于戰略考慮。未來，易到用車將和樂視汽車戰略深度融合，在電動、智能、共享乃至無人駕駛的未來汽車世界里扮演重要的角色。此外，易到用車還會逐步和樂視生態各個環節進行合作，包括：手機、電視、內容、商城、會員、影視植入等。
緊接著在去年 10 月底樂視發布會上，樂視董事長賈躍亭宣布了與易到用車打造「生態專車」的構想。
從長遠看，雙方并不希望易到只是做一個將乘客從 A 點送到 B 點的專車服務。在今年 3 月的一次媒體溝通會上，周航表示「生態專車」將會跟樂視的硬件、內容和電商結合。但是關于「生態專車」究竟是怎樣的，并沒有做過多說明。
因此這個構想一直讓外界摸不著頭腦。
「『生態專車』這件事情應該被升級，大家總認為『生態專車』是一個產品。我覺得不是，它是一個新的商業模式，接下來我們會把它升級成一個專車的生態，把專車的鏈條打通，乘客端的會員到車主端，乘客、車主、商家，三點全部打通。」彭鋼向雷鋒網解釋道。
顯而易見，「生態專車」是樂視想要借助易到的共享平臺創造的一種新的商業模式和商業價值。在彭鋼看來，這種生態的價值就是為乘客、車主和商家提供服務，實現專車之外的多元化收入，這是未來易到要打造的模式：
乘客端，為乘客提供增值服務，利用增值服務帶來新的收入；
車主端，提供與車相關的服務，比如保養、維修、加油等等，可以在易到的賬戶內完成；
商家端，為所有生活類的商家提供引流服務和交易的促成。
彭鋼舉了一個例子，前段時間的「生態日」，易到針對金卡用戶組織了一個「半價兒童座椅」的活動。當時有八十幾萬人參加，最后銷量相當于普通商家一天在京東跟天貓總和的兩倍。這一活動的價值讓易到看到，他們完全可以做成大眾點評式的分傭模式。
對于這樣的反響，彭鋼告訴雷鋒網，在后臺數據顯示，車主與乘客有一定的交集，很多乘客是商旅顧客，他們本身擁有汽車，為他們提供安全座椅或者與汽車相關的產品，從消費場景上來說是連貫的。
易到看到的是，每一次出行背后都是一次消費的開始。不管是去酒店、餐館、醫院還是影劇院以及其它的娛樂場所，大部分出行都與消費相關。
但問題是，易到憑什么能把這件事情做起來？
生態專車有兩個優勢，一是易到的基因，更多體現在乘客對司機的選擇、乘客可收藏司機建立起的相互信任以及在平臺多年積累的商旅乘客上，如果商家愿意合作，易到可以將其精準導流；二是樂視的生態資源，這體現在樂視的硬件和內容上。彭鋼認為這兩者是生態專車構想成功的基礎。
他將易到的發展分成了短、中、長三個階段。
短期是資金資源，體現在充返上，由返送現金、送硬件、送會員以及在樂視商城購買硬件的減免，利用硬件做成充返的提供品，化解資金問題；
中期是，原來乘客把錢存到易到賬戶只能用車，將樂視商城的資源放進來，現在變成多項選擇；對于車主而言，則提供售后、保養、維修等相關服務；與此同時幫助商家在乘客端、車主端實現精準導流，將消費連接起來。這個入口會與易到移動端打通，使得兩端用戶享受到更多產品和服務；
長期是樂視汽車上市后，樂視汽車將會投放在易到平臺上，后者則會扮演一個重要管道。利用樂視汽車的資源，易到在管理性和服務性上更強，可以杜絕共享平臺服務的不可把握性和不確定性。
至此，易到生態專車的全貌得以一窺。總得來說，生態專車的邏輯實際上是與樂視的硬件、會員體系、樂視商城整合打通；另一方面，與樂視汽車生態融合，樂視汽車將會投放在易到平臺上，后者則會扮演一個共享引擎。
梳理了這一邏輯，易到接下來的任務就是去驗證這一模式是否可行。彭鋼坦言，目前易到缺乏的是被市場證明的差異化的路徑和證明這條路的時間——只有驗證可行，易到與樂視關于「生態專車」的邏輯才能成立。彭鋼告訴雷鋒網，中期階段將是易到今年在第三季度、第四季度要實現的目標。
許多業內人士認為，Uber 可以創建一個全方位服務的「城市物流網絡」，完全擁有配送服務令人垂涎的「最后一英里」。隨著如 UberRUSH（快遞），UberEATS（外賣）和 UberCargo 服務（搬運）的推出，這家公司似乎在朝這個方向前進。
滴滴目前在嘗試的商業化項目則是試駕、廣告和汽車電商，將出行場景中的商業需求免費化，形成平臺的服務優勢，通過增值服務建立商業模式。
Tiller Partner 合伙人 Tory Green 最近在文章《Uber：為什么成不了壟斷者》（原文標題為：The Myth of the Uber Monopoly）中指出，Uber 的競爭優勢主要來自于路上的司機數目和經營城市的數量。這不是一個無法戰勝的競爭優勢。在這種特殊情況下，挑戰它的方法是采購規模—吸引更多的司機，駛進更多的城市等等。
事實上，這一觀點同樣適用于易到們。他們唯一的瓶頸，在于如何吸引更多的用戶和司機。如果要留住他們就必須采取價格補貼政策，這通常需要大量資金。因為在這個市場，乘客、車主和車輛都是非常重要的資源。
然而，經過近兩年的專車大戰，無論是共享經濟鼻祖 Uber 還是已經成為國內最大打車平臺滴滴，都還沒有成為絕對的壟斷者。而且市場需求一直在不斷變化、專車新政還未塵埃落定，因此找到一個合理的、差異化的商業模式實現盈利才是當前最為重要的，這是易到看到的機會。
在彭鋼看來，打車行業的核心是如何定價、派單以及產品體驗，做好這三點，然后就是持續不斷的燒錢。但如果把生態專車做成一種服務類的模式，邏輯就不一樣了——后者更多在于用戶運營，基于營銷和整體管理，從用戶角度考慮問題。這正是彭鋼的強項，他會將以前在樂視電視的打法運用到易到上來。
不過，目前這個構想還停留在紙面上。易到這一戰能否成功，或許要等到今年年底彭鋼團隊所交的答卷了。
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