0
| 本文作者： 趙晨希 | 2018-12-29 15:06 | 專題：2018年科技業年終盤點 |
“創業很多時候需要時代的機遇，Timing（時機）是非常、非常重要的。”聲智科技在完成最新的B輪融資之后，聲智科技創始人、董事長兼CEO陳孝良先生接受了雷鋒網的獨家專訪。
聲智科技專注于聲學技術和人工智能交互技術融合解決方案，推動智能交互從近場過渡到遠場。基于SoundAI Azero遠場智能交互系統，提供從端到云服務的遠場語音交互技術方案，包括芯片、模組、開發板到整機的Turnkey產品方案。
據雷鋒網了解，此次B輪融資金額為2億人民幣，毅達資本領投，峰瑞資本、正居資本跟投，中關村銀行、InnoVen Capital聯合參與，距離上一次A輪融資僅過去一年時間。
新舊交替，2018年接近尾聲。從2017年到2018年，AI人工智能和智能音箱市場悄然發生著一些變化。2017年，AlphaGo力壓柯潔后，人工智能超過大數據、云計算成為科技領域高熱度詞。不同融資機構對2017年人工智能領域融資情況的統計結果顯示，AI融資額增長率均在50%以上，最高統計結果顯示增長率達到144%。
2018年AI人工智能投融資、并購開始放緩。除頭部幾家AI公司增長勢頭依然強勁，格局逐漸分化、尾部企業生存成疑，面臨淘汰，才是正視2018年AI市場的有效視角。移動互聯網下半場，BAT均進行了業務架構調整，智能、云計算、To B成為“彎道超車”的密匙。
12月26日，榮耀品牌升級發布會上，朱正廷同款智能音箱榮耀YOYO正式發布。YOYO搭載了聲智科技遠場智能交互系統SoundAI Azero和基于6麥環形麥克風陣列的軟硬件一體化解決方案。聲智科技服務的企業也從去年的360、小米、聯想、百度，觸及到今年的華為、騰訊、榮耀、阿里巴巴、中國移動等等。
AI投融資回落，智能音箱市場卻格外熱鬧。今年8月，三星推出其首款智能音箱Galaxy Home。10月，華為Mate 20發布會上，華為跟進，推出智能音箱小藝。騰訊繼4月推出騰訊聽聽后，12月又試水其他產品形態智能音箱，發布了帶顯示屏幕的騰訊叮當。
入局智能音箱的廠商非但沒有減少，反而持續增加。巨頭押注加碼，讓人摸不清這股潮流背后的“套路”在哪。陳孝良對雷鋒網解釋，智能音箱不存在偽命題與否，更不存在“下半場”一說。智能音箱作為一種現成的品類，需求、量級顯而易見。
2014年亞馬遜最初推出智能音箱Echo時，市場對于智能音箱的爭論、爭議、質疑一直沒有停止過。在“不被認可”的幾年時間里，智能音箱市場的量級已過千萬，正在逐步替換原有市場中的藍牙音箱。整個市場增長過程中，一定會遇到瓶頸期。需要整個產業鏈共同努力，包括整個聲學、語音行業的企業，更新技術、迭代產品創新點、降低量產成本等問題。
陳孝良看好智能音箱市場。第一，智能音箱處在產業的初期。不同于手機市場，已經發展到較為成熟的階段，市場同質化嚴重。人工智能剛剛落地，智能音箱作為其最成功的產品形態，雖然量級上與手機市場有一定差距，但恰似處在蘋果手機誕生前夜的時代，未來市場潛力較大。
第二，IoT時代，智能音箱市場和需求極度分散。IoT產品品牌呈現多元化，相應的市場也較為碎片化，不會存在一家公司獨占整個市場的現象。此外，國內市場不同于國外，國內存在消費分級現象。從一線城市到四線、五線城市的需求差異巨大，品牌認知差異也較大。即便在BAT大力度補貼推廣智能音箱的情況下，其它產品廠商也各有各的市場份額。并且隨著明年補貼的取消、運營商的加入，市場量級會更高。
第三，智能音箱是未來IoT入口落地的突破口。AI人工智能與移動互聯網兩個時代存在巨大的理念差異。最顯著特征在于，AI依賴于底層大量的傳感器產生幾何倍數的數據，需要硬件、軟件、服務一體化，流量入口呈現碎片化。
第四，智能音箱較手機相對獨立，形態在不斷衍化。智能音箱抽象出來的系統可以嵌入電視、耳機、機頂盒子、甚至馬桶蓋中，產品體系多樣化。
第五，智能音箱的產品定位和邏輯也是多樣化。由于各家產品企業的基因不同，智能音箱定位出現明顯差分。例如，華為重視VoIP，運營商重視固話，小米看中智能家居控制。
這是在全球經濟出現下滑的趨勢情況下，智能音箱依舊增長趨勢明顯的一些參考原因。
今年華為HC全聯接大會上，華為輪值董事長徐直軍宣布“華為AI發展戰略”，推出兩款采用了“達芬奇（Da Vinci）”架構的晟騰系列AI芯片。全棧式AI解決方案覆蓋芯片、系統、軟件、算法，囊括公有云、私有云、IoT、邊緣計算等全場景。
AI領域一直“投投投”的阿里巴巴，在視覺、語音交互、增強現實到終端、云端AI處理器領域均有涉獵。年初收購自主嵌入式CPU IP Core供應商中天微之后。云棲大會上，阿里巴巴宣布成立平頭哥半導體有限公司。
巨頭們已經不再滿足于適度“參與”AI行業的發展。成為主角，深入滲透到AI產業的上下游環節成為趨勢。有輿論認為，巨頭自主、深度參與，于創業企業而言，是一個利弊。另一方面，從國際市場來看，亞馬遜、谷歌、蘋果在內的行業巨頭，均掌控著AI領域的核心技術，留給創業企業逆襲、成長的機會不多。
“和巨頭之間，是緊密、共生、互為競合的關系。巨頭需要我們的解決方案，我們需要巨頭提供的云端服務器。”陳孝良說。創業企業在新興技術里面的新想法、新架構對可以給巨頭非常好的借鑒、參考作用。也正是這種創業公司的存在，給巨頭研發部門帶來更多的壓力去競爭，互相合作、互相競爭才能讓技術更快速的發展。
國內巨頭在AI領域剛剛起步，而國外巨頭在AI領域已經相對壟斷，這主要是東西方文化、經濟階段的差異。歐美市場中產人群為主，消費市場結構比較單一、穩定，這讓國外巨頭非常受益。國內處于典型的消費分級的階段，各個地區經濟發展、用戶訴求不均衡。導致國內市場巨頭與創業公司形成較大的競爭壓力。國內巨頭在沒有形成絕對壟斷之前，很難把所有精力投入、押注到各項技術上。畢竟國內巨頭的核心業務存在不確定性，主要聚焦點仍在核心業務的基因迭代方面。
總之，國內市場需求豐富，決定了國內巨頭不像國外巨頭那樣可以滿足整個市場的需求，也難以形成完整的業務鏈條。此外，國內巨頭對AI的決心，并不代表AI已經成為各家公司的主營業務。投入力度和戰略方向支持，值得商榷。對于AI創業公司，只能在AI的航道上堅定的走下去。“把自己的事情做得更好，才有未來更多生存和成長的空間，明年可能會形成明顯的分水嶺。”陳孝良對雷鋒網說。
聲智科技從2016年誕生起，定位于To B端服務。尋求多個產品最優、多場景解決問題，而不是追求單個產品的“爆款”路線。To B、To C、To G都可以產生出偉大的公司。To C的優勢在于直面用戶，產生良好的品牌效應，有利于打造爆款產品。To B更多面向于行業，品牌存在感弱，更依賴于技術創新。To B的核心問題在于如何提高企業整體效率，開拓有限的客戶群。國內外企業性質分布和結構的差異，間接影響To B端企業的規模。
談及創業企業To B的優勢，陳孝良稱，創業公司定位明確、力量集中、執行迅速。巨頭分散，動作慢，從零開始面向B端服務阻力很大。觀察整個產業發展史，巨頭之間很難相互服務。To B的模式強調專注和共贏，當巨頭主營業務與服務客戶產生沖突時，如何平衡彼此利益，對于巨頭企業非常困難。To B市場碎片化嚴重，需求過于復雜，形形色色，即便砸錢也很難快速起到顯著成效。面對To B的新興市場，巨頭需要改變基因，可能比創業公司更加艱難。
過去兩年，智能音箱市場深深陷入“價格戰”的泥潭。嘗鮮價89元的小度音箱，89元的天貓精靈方糖，79元的京東叮咚mini 2，產品定價不足百元。另一個極端，2017年2月，百度斥資9000萬美元收購的渡鴉科技，2018年11月，推出首個售價在1699元的raven H智能音箱產品后。2018年5月，渡鴉創始人呂騁被傳出離職。半年時間，渡鴉迅速隕落。
智能音箱作為AI人工智能領域的縮影，一定程度上間接反映了，2018年AI人工智能整體行業的“動蕩”局面。All in AI的百度，AI掌舵者不斷出走。COO陸奇離職，自動駕駛負責人鄔學斌辭職。搜狗在搜索與AI業務之間徘徊不定。歸根結底都在于，AI產業鏈條復雜、較長，落地、商業化難。
這也引起了陳孝良的反思，“正在擴張中的公司都應該好好反思，企業是否尊重商業邏輯、商業規律的問題。AI代表新興時代、新興技術，如果沒有構成商業閉環，很多時候是空中樓閣。”產品需要打動用戶，用戶不會為情懷買單。很多創業公司，無緣無故采取免費策略，在招人方面，甚至不考慮價值、回報，毫無節制、激進的挖人擴張。創業企業在成立初期，找到新興市場，活下來才是關鍵。做生意不等于做情懷，當然，企業發展到一定階段，情懷也很有必要。
陳孝良預測2019年，巨頭對智能音箱的補貼將會逐漸退出。硬件產品不應該賠錢去賣，硬件產品需要遵循硬件廠商的思路，不應該采用簡單的互聯網思維模式變現。在產品早期階段，打開市場，讓用戶形成認識，改變用戶習慣，補貼策略很有必要。補貼相當于廣告，教育市場用戶。產品一旦形成穩定的量級，補貼就可以退出，回歸到合理的商業邏輯。
談到市場上的AI產品，陳孝良笑稱，所有的產品都應該降低用戶預期、降低用戶的期望值。很多AI產品錯誤的將用戶預期過分拔高。把未來兩到三年才能做到的事情，提前透支給消費者。造成用戶對產品高預期，低體驗。AI企業需要轉變思路，給產品做減法。不負責任的推廣產品，產品預期失控，對整體行業傷害較大。
世界存在不確定性，所有公司都要經歷經濟周期的波動。每個經濟周期下，會倒下很多公司。但也有很多公司扛過經濟周期，活下來并發展的越來越好。“在內因、外因雙重審視下，外因是非常重要的導火索，加速了創業公司的危機。同時，更多AI公司不應歸咎于外因，停留在做PPT、講技術的層面。更需要反思自己有沒有考慮、正確看待商業邏輯，找到新的商業模式。”陳孝良說。
從典型的體制內中科院，到體制外創業。創業兩年，陳孝良的在企業管理和心境上在發生著變化。從企業成立以來，陳孝良一直關注企業的商業化運作和管理。技術創新、管理創新、理念創新是創業公司的“三板斧”。技術創新是突破點，一旦理念和技術落地，企業需要思考商業回報的問題。形成商業閉環后，面臨的問題是公司規模的擴張。
每個公司的基因、人才、業務邏輯不同，很難照搬、照抄成熟公司的現有管理模式。“希望學習華為的技術投入和管理能力，學習阿里巴巴的營銷落地能力，學習騰訊的產品理念。對于聲智，如何把優秀經驗融合在一起，形成自身獨特的企業文化和管理風格，是一件蠻困難的事情。”
創業的過程是痛苦的，遠離舒適區的。市場上好做、容易做的事情已經和你無關，剩下的都是難啃的骨頭。創業公司需要承認現實的殘酷性，留給創業公司的不是一片肥沃的土地，而是一片看起來比較貧瘠的土地。創業公司需要依靠自己開墾，并發展為一片良田。陳孝良對雷鋒網感慨。
創業初期，企業不存在管理問題。周邊都是熟悉的合作伙伴，很容易簡單地做好事情，一同打仗。早期階段CEO在企業的位置尤為重要，CEO奠定了整個公司的基因和文化。“一家公司做不好會有成千上萬種原因，每個原因都看起來合情合理。找到所有失敗的原因，并不足以成為一家成功的企業，企業方方面面的細節和格局將決定成敗。”
隨著00后開始步入社會，職場年齡結構產生代差。陳孝良對雷鋒網談及企業人員構成，聲智科技以80后、有經驗的技術人員居多。在不同代際的管理方面，需要尊重現實規律。在企業自身的基因、文化基礎上，不同個性的員工達成共同文化和信仰的共識。“搭好平臺，發揮特長”。
陳孝良認為，在用人方面，創業企業比成熟的大公司更有優勢。很多巨頭面臨的不是成長問題，而是分配問題。很多大公司有官僚作風的大企業病。當然，創業企業也有自己的劣勢。陳孝良對管理層的要求是，不沮喪、不膨脹、能上能下、不折騰。
創業企業想要保持領先、快人一步，必須保證團隊專注。從CEO到員工都要保證認知迭代速度要快。“CEO重要的是學習能力，CEO的認知迭代速度決定了企業能否提前半年進行戰略布局。”對于一些失敗的創業項目，陳孝良表達了自己的同情和理解，“很多方案實現不易，CEO承擔了最大的責任，背負著巨大壓力。未來不確定性的結果太多。”
對于未來，陳孝良很樂觀。“過去四十年，改革開放釋放出的紅利，造就了一批偉大的公司。隨著改革的深入，還會涌現出一批偉大的公司。日本、歐洲已經進入低欲望社會，國內的創業機會遠遠大于國外。”
雷峰網原創文章，未經授權禁止轉載。詳情見轉載須知。
專題
