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“如果你經常和互聯網大廠形形色色的人交流，你會發現負能量輸出和離職率最多的，就是做云的員工。”從事獵頭工作十多年的王晨告訴雷鋒網。
“他們也是自我價值感獲取力最弱的一批人。”
這些年，以云為代表的ToB部門，已經成為互聯網巨頭招聘需求最大的業務單元。
正處于上升期的云服務領域，行業格局遠遠沒有形成，競爭異常激烈。常年處于炮火聲中的管理者們，對數字極其敏感，人情的神經卻頗為麻痹。
“尤其是那些從傳統IT或產業界空降過來，在銷售文化和服務文化中浸染出來的業務領導，關心客戶大于自我。”
在員工情緒得不到疏導的情況下，各種矛盾正在囤積：ToB和ToC方法論的沖突、不同背景員工之間的文化沖突、與外部ISV的協作沖突、前期夸大宣傳和后期交付質量不匹配的沖突……
沖突之下，無論是高管還是普通員工，難免會對自己所做之事、對公司所做之事，產生懷疑，失去信念。
而這也是公司內耗、派系斗爭、戰略脫靶、動作變形的深層原因。
一切都歸根于“人”。
“阿里云去年就突破了2萬人，騰訊CSIG（云與智慧產業事業群）不出意外下個月就能突破兩萬。”
兩萬人是什么概念？
騰訊全公司首次邁入2萬人大關是在2012年，那時的騰訊已成立14年，QQ處于巔峰，微信大獲成功。
但CSIG不過是一個成立剛滿三年的子事業群，現在就超過了這個數，非常可怕。
當一個組織里的員工數井噴時，隨之冒頭的管理、組織問題，甚至遠大于業務本身的難度。
一互聯網巨頭集團副總裁曾告訴雷鋒網，互聯網公司初期做To B最難的地方，不是怎么去拓業務、怎么去和對手打仗，而是在于考核和工作流程的轉變。To B部門早期的員工，多是從To C產品線調用而來。他們需應付的工作內容，以前從未見過，更無法理解。
“舉一個特別簡單的例子：以往To C產品，用戶向客服投訴，客服基本能給出答復，或給我們內部人員準確轉達，因為產品邏輯并不復雜。但到了To B這里，客戶一旦遇到產品問題，可能需要同時調用產品經理、架構師、銷售一起應對，這在C端產品的客服體系里從未有過。“怎么讓這些專家們形成B端的服務意識和服務能力，以及如何考核服務質量，這對互聯網公司來說真的很難。業務流程、工作習慣、思維意識，全部都得轉變。”
這一面是原生人員轉型維艱，那一面又是外來人馬水土不服。
云部門主要由三類背景的人組成：一是前文所提的，C端部門借調而來的公司“原住民”；二是老牌IT軟件廠商的銷售和方案交付專家，三則從政府、銀行等傳統機構加盟而來的甲方人。
三方的行事風格、話語體系、價值觀、產品理念，各不相同，甚至有些對立。
“而人類這種動物，恰恰又喜歡找觀念相符的人一起抱團。以氣味相投為取向，同樣也表現在人才招聘上，傾向于招和自己背景相似的人才。時間一久，自上而下和自下而上的派系慢慢形成了，例如IBM派、SAP派等等。”這位副總裁補充道。
他坦言，這種問題之前互聯網公司也遇到過，但從未像現在一樣針鋒相對。
“云這東西，服務的行業太多，大家的背景都很雜，缺少共性。要讓這么多人達成共識和文化統一，過程非常長，這中間持續發生沖突，不可避免。”
不僅是內部疑難叢生，云部門與其他部門間的摩擦和沖突，也愈演愈烈，最終造就了一場史無前例的合并運動。
2020年前后，互聯網巨頭們紛紛開啟了云的大規模重組。
阿里、華為、京東、百度、滴滴等公司的云事業群，相繼與公司內部的其他事業群合并。
相應也出現其中一方的總舵手，聯同自己班子集體離職的情況：
阿里云與原本獨立的釘釘全面融合，釘釘CEO無招出走。
2020年1月8日，百度將ACG（百度云）、AIG（AI技術平臺體系）、TG（基礎技術體系），整體整合為“百度人工智能體系”（AIG），由新任CTO王海峰統帥，三個月后，百度云總經理尹世明離職。
2021年1月，京東將“云與AI業務”與京東數科整合后，成立了京東科技，京東數科CEO陳生強調任，麾下大批高管離職。
半個月后，滴滴也宣布將滴滴云和原企業級事業部、效能平臺部一并轉入企業服務事業群，云負責人章文嵩加入高瓴資本。
今年4月，華為撤銷Cloud&AI BG，將BG中的云獨立為Cloud BU，原總裁侯金龍調任，并陸續成立5大軍團。
一位切身經歷過云變革的行業人士魯冰告訴雷鋒網，云業務的合并重組主要有三個原因：
其一，減少兩大部門之間的內耗和技術、產品重復建設；
其二，獨立發展時間的窗口已結束：早期的各自獨立運作，是為給足發展空間，壯大后再收回；
其三，部門領導背后的靠山失勢，被得勢者收編。
第一點很好理解，無論像阿里云和釘釘、京東智聯云和京東數科，還是百度云和AI體系，兩條業務線在起步時，各有側重，但隨著業務發展，二者的交集越來越多，都是用ABC（AI、大數據、云）為代表的數字化技術和SaaS等軟件產品，為客戶解決問題。
而且隨著目標客戶群的不斷重合，在客戶需求解決手段和工具打造上，自然會大量趨同，造成產品和業務的重復建設。
“甚至同一個公司不同部門的人在競標時都會遇到，非常烏龍。活生生搞成了賽馬機制。”魯冰打趣道。
C端產品實行賽馬機制頗為常見，投入小回報大，成敗迅速，既合情也合理。
“但To B大家都是烏龜行走，產品不成熟，ISV生態建設緩慢，交付質量層次不齊。全靠‘堆人頭’，一單單的往出堆，短時間內形不成規模化效應，投入回報相比C端產品低出不少。所以在人力、資源、合作伙伴都匱乏的情況下，能集中力量就集中。大規模的整合非常必要。”
整合的出發點正確，但過程中的副作用不小。隨之帶來的組織問題，更是層出不窮，不斷分散著公司的向心力和凝聚力。
“像無招這樣的管理者，從0到1把釘釘做起來，轉眼間親生兒子改了姓，自然憤恨不平。”
雷鋒網曾在《無招，離開阿里的日子》中如是形容釘釘并入阿里云體系：從釘釘做出驚天業績，到云釘一體失去獨立上市可能，再到無招出走創業，戲路恰好合乎“內部創業基業被奪，被迫憤而出走”的經典設定。無招出走和釘釘易主一事，確有悲情色彩。
“但仔細想想，如果釘釘保持獨立，阿里云和釘釘的對手在不斷增多和壯大，前后夾擊中，還要分你我，最后的結果就是二者被一起拖后腿。”
盡管阿里云的市占率很高，但就云計算的總體滲透率來說，這個市場還遠沒有到熟透了的程度，云業務的落地、賦能、生根，特別是針對數字經濟體之外的傳統千行百業的滲透，都缺乏一個強有力的抓手。
釘釘恰好是這個幾乎為阿里云度身定做的抓手——
其一，從釘釘的起家道路來說，在這之前的很長一段時間，釘釘一直是以服務中小客戶為重，這與阿里云最早服務中小客戶上云的步調也是一致的，所以釘釘天然有通向基數巨大的中小客戶的通路，通過釘釘或說“云釘一體”向這些客戶推廣更多的以云計算為基礎的企業級服務，釘釘是最好的通路和渠道。
其二，對于更具有決定性意義的政企市場來說，大釘釘整合了原釘釘事業部、阿里云視頻云團隊（視頻云）、阿里云Teambition團隊（協同團隊）、企業智能事業部宜搭團隊（低代碼）、政企云事業部、數字政務中臺事業部、烏鶇科技部分團隊……
不難看出，這里面至少有一小半的企業與政企客戶有關，而對于發力政企客戶來說，釘釘同樣是掘金的利器。
因此，從業務邏輯上來說，阿里云需要釘釘，而釘釘也理應為阿里云做開路先鋒，這都沒有任何問題。問題是，在無招強烈反對的情況下怎樣能往前推。
雷鋒網發現，釘釘的組織結構經歷過從釘釘到大釘釘，然后大釘釘一分為三，然后再三合二，最終又三合一的一個從起點到終點的過程，這個循環結束一次的節點，就是無招離開。
“強推合并和重組，需要管理者有著很大的魄力和決心。在這一點上，互聯網大廠在云上快刀斬亂麻，都表現得挺堅決。”魯冰坦言。
巨頭能否在新業務上成事，從來不在于對手有多強，而是取決于老一批既得利益者在公司內部話語權有多大，以及他們是否會妨礙新業務發展。
“微軟為何錯失移動互聯網，是反應慢嗎？還是沒錢？
很大部分原因是當時的PC業務線過于強勢，早期不斷限制甚至打壓移動端團隊，在內耗中錯失了最佳時機。
“在微軟內部，移動業務的推進，無疑是在革PC的命，既得利益者怎么可能坐得住？這個時候，只能在與過往核心業務沒什么利益沖突的領域和人身上尋找突破，而微軟抓住的這根新救命稻草，就是云計算和看起來人畜無害的納德拉。”微軟前員工龔加告訴雷鋒網。
企業最強大的地方，一定會成長出最大的軟肋。
“其實當時阿里在內部推動云時，也遇到了兩股阻力：一是各個C端產品線對云信任度有限，擔心隨時可能崩掉；二是如果淘寶等產品架設在阿里云上，那原有的部分相關開發和運維人員不得不調崗甚至辭退。”
大規模的重組和革新，都集中體現著企業領導人的轉型魄力，這當中必然刺刀見血。
為何只有騰訊云沒有合并重組？
很多人疑惑，為何2020年前后那場云計算的內部收編，風暴幾乎席卷國內各大互聯網巨頭，唯獨是騰訊未對云部門“下手”。
這背后是有歷史淵源的。
2018年9月30日（簡稱930變革），騰訊進行了有史以來最大的一次架構調整，并成立云與智慧產業事業群（CISG）。
930操刀人楊國安教授，一直信奉一個理念：戰略×組織能力＝企業持續成功。
騰訊的戰略就是用“連接”成全一切，但連接被煙囪式的組織處處限制。
其中以To B的產品線和技術體系為例，他們各自零散分布在不同事業群當中，缺少跨部門的結構化流程，各部門流程獨立，且流程間需靠人工銜接，運作過程被割裂，難以集中力量辦大事。930變革，就是把未來可能遇到的組織問題，提前設計和處理好，防患于未然。
在具體設計上，CSIG把云、互聯網+、智慧產業、AI（優圖）等所有可能產生內耗和資源重復建設的賦能體系，全部融合在CSIG當中，減少像友商那樣頻繁出現的磨損和消耗，以達到1+1＞2的效果。
但那次調整中，有兩個歷史遺留問題頗為棘手。
其一是，CSIG共有三位業務線的公司副總裁，分別是騰訊云邱躍鵬、安全丁珂、出行鐘翔平。邱躍鵬與丁珂、鐘翔平都是為騰訊立下汗馬功勞的大將，但麻煩的是三人平級。
所以在原則上，云部門的權力，不宜直接下放到安全和出行業務線。云本身和各行各業結合，如果無法滲透到部分行業當中，這會帶來管理上的拉扯和業務分工上的混亂。
這些混亂，又只能通過三人唯一的上級湯道生解決。
“CSIG其實一直缺少一位像中臺一樣的管理者角色，上連Dowson（湯道生），下連云、安全、出行、零售等所有業務線，這樣才能把CSIG各個單元串起來。”騰訊云前高管曾民告訴雷鋒網。
直到今年5月，CSIG進行了一次人事調整，任命湯道生擔任該事業群CEO。騰訊云總裁邱躍鵬擔任CSIG COO，在原有職責之上，負責整個事業群的銷售、質量、運營等平臺建設和管理工作。
“這次人事調整非常及時和巧妙，通過增設COO的角色，在不改變原有高管職級的情況下，讓管理工作變得更加通透順暢。”
第一個歷史遺留痼疾已成功終結，但第二個歷史遺留的困擾，或許在會成為騰訊CSIG難以治愈的心病：微信與企業微信。
企業微信之于騰訊云，好比釘釘之于阿里云，天生般配。釘釘無主，易收編。
而企微扎根于張小龍領地，克制到極致。騰訊CSIG和企業微信，二者雖然融合頗多，但畢竟歸屬于不同事業群，各有發展路徑，能否多年一直保持齊頭并進，難說。
“我認為CSIG對抗友商最好的一張底牌，就是微信。Pony也一直相信，騰訊做云和產業互聯網的優勢在于連接，從C到B，由從消費者端倒逼產業方的改造升級。言下之意，就是借用微信和QQ之力，去對外做產業賦能。”曾民如此總結。
“云廠商的政企客戶，無論是政府、銀行還是品牌商，服務的都是普羅大眾，這些機構要生存，也需要拓新，也要留存，更要創收，因此誰能幫他們解決用戶端的痛點，服務好用戶，更愿意為此買單。這是CSIG理論上的核心優勢所在：既可在基礎設施層幫客戶上云，也可在應用層提供企微和SaaS軟件，更是能借微信之力幫客戶做引流和轉化。前兩項，誰都可做；最后一項，騰訊專屬。”
從宏觀層看，這是一條非常理想的模式，但在微觀的實操中，阻礙不少。
“戰略上雖然是通的，總辦也在大力推動CSIG和微信乃至CDG、TEG，在業務上的不斷協同和互相支撐。但在很多具體的項目執行當中，跨事業群的協作，和跨公司協作無異。微信的流量和資源，并沒有那么好拿，最后得花錢去買，好在會給內部優惠價。”
此時的CSIG，理論上的競爭力，在微信手上。而核心基礎技術產品，又有不少來自TEG。雖然CSIG沒有經歷像阿里云和京東云一樣合并重組的陣痛，但在未來的發展過程中，不可避免地感受到“王炸之牌”不在自己手中的郁悶。
這對正在發展壯大的CSIG而言，無異于帶著鐐銬跳舞。
其實從這些年的騰訊組織調整動作來看，騰訊是主張給各個事業群帶鐐銬的。對集團管理而言，是好事，對事業群實現了分權而治，更好卡住各事業部的脖子，強化集團的控制力。
因此，騰訊也是所有互聯網巨頭當中，獨立拆分子公司最少的企業——每個業務單元，都極度依賴微信和QQ的流量，被拴著鐐銬，戴著枷鎖，并不具備獨立自主的能力。
還有一點頗為有趣：騰訊也是所有巨頭中，扶持自家員工成為VP級高管最多的企業，近十年來極少空降VP級高管。
“這種土生土長出來的高管，相對而言更聽話，協作意識更強，但缺少單打獨斗的本事。這種高管培養體系也直接影響著騰訊組織架構的設計邏輯。”曾民透露道。
相反，阿里、百度、京東之流，每條大業務線保持較高的獨立性，高管團隊空降者不少，子業務線反而更容易獨立拆分。
像張勇、蔣凡、俞永福這些新一代核心管理者和業務骨干，都不是從阿里生長出來的。但子業務的獨立拆分是好事嗎？
華為把云升級為BG，又火速降級為BU后，陸續創建了五大“軍團”。
五大軍團，一方面是衍生的新組織形態，另一方面，也承載著云的些許使命。
何為軍團？
簡單來講就是華為把企業BG、運營商BG、云BU等核心部門的將才，整合在一個個以細分場景（如海關、公路、能源、光伏、煤炭）為單位的獨立部門中，為客戶提供一套更全面的解決方案。
好比讓專職料理鮑魚、海參、魚翅、魚唇等食材的幾位廚師，聯手為顧客提供一道每類食材味道都無可挑剔的佛跳墻。
過往華為每個BG單兵作戰，只能解決客戶的某一類訴求，無法同時實現對客戶“云-管-端”的一體化改造。
這過程中，各BG/BU也試圖為客戶提供更多服務，難免踏入隔壁領地，越界、內斗、搶客戶事件頻頻發生，資源和資金重復投入，技術和產品重復建設，組織問題頻出、內耗嚴重。
這也是任正非親自制定并督導軍團，并賦予軍團等同于三大BG地位的重要原因。
但軍團模式的推進，會產生兩大組織問題：
其一，大軍團模式，雖然有望讓華為更快破局，但從長期來講，軍團獨大后有可能“失控”。歷史上頗為知名的案例是發明了Java的SUN公司，在鼎盛時期轉型為“軍團模式”，最終以失敗告終。此外，以施密特為代表的Google管理層，多年來也并不提倡獨立作戰式的大軍團組織模式。
其二，具體項目的研發，任正非學習借鑒了Google“小軍團”模式，讓算法研究員打頭陣深入到項目中去。而現實是，當前的華為并不具備Google小軍團作戰的工程人才儲備，能否把該模式進行本地化改良，過程中仍存在著不少坑。
關于華為軍團的靈魂三問：Google為何反對“大軍團”模式、華為能否學成Google“小軍團”戰術、軍團如何實現三權分立？
可閱讀雷鋒網深度分析《華為的「軍團」組織模式：破繭重生，還是作死？》。
騰訊依仗930，避開了合并和重組，但在享受微信紅利的同時，也被其拴住了手腳。
相反，華為則為了讓新業務脫離各BG的鉗制，踐行更細顆粒度的重組，但前方生死未知，一路險情無數。
而云釘一體化后的阿里云，從封閉徹底走向了徹底開放。
胡曉明時代的阿里云和無招時代的釘釘，其實并不開放。
“孫權（胡曉明）的管理風格，從管理學上講，是古典管理派：對數字極其敏感，對員工苛刻，講究紀律、秩序、集體精神，軍令如山。他把這種行事風格也帶到了螞蟻金服。”
這類領導者，在日常行事上一板一眼，其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山。同時會在業務上會表現得不夠開放，把組織看成一個封閉系統，鮮有考慮外部合作環境。
“胡曉明時代的阿里云，一是走直銷模式，跳過集成商和渠道商；二是把各種業務都往云里面塞，包括短信、視頻等等，是一種封閉的通吃思維。張建鋒則主張開放和被集成，是一種生態思維。”一位接近胡曉明的云公司CEO告訴雷鋒網。
用張建鋒在鈦媒體采訪中以及在公司里反復強調的一句話來說：阿里云是數字技術的“軍火商”，不是“雇傭軍”。“雇傭軍”為最終勝利負責，而“軍火商”保證賣的坦克和飛機最好，不能胡亂承諾。
同樣，過去無招時期的釘釘比較封閉，云釘一體化后，接任者不窮（葉軍）提出了全面開放。以往ISV要入駐釘釘，有各種要求和限制，比如企業必須注冊兩年以上，累計“釘釘分”等。
葉軍上任后，把這些要求一一砍掉，半年內ISV合作數量翻了一翻。“To B業務早期走封閉道路是正確的，親自摸清各種坑后，更清楚哪些路需要自己走，哪些要繞道而行，哪些需借助外力。
但如果一昧封閉下去，想全盤通吃，一方面會很快進入增長瓶頸，第二是得罪鏈條上的很多玩家。
“To C領域你可以把整個鏈條改造和顛覆掉，但To B你不得不在別人給你制定的規則下面動彈，畢竟你是服務者。除非你自己建設一套生態。”
此時的阿里云，正走在生態建設的道路上。
云之戰，正式進入下半場
當前的互聯網巨頭們，正圍繞著云，上演了一出又一出好戲，暗流涌動、暗藏玄機。
“話說天下大勢，分久必合，合久必分。”
套用《三國演義》中的名句來形容企業云業務組織的動蕩，恰如其分。
而動蕩之后，云計算正式進入了下半場。
這也將是開放者阿里云、騰訊云+微信孿生組合、華為軍團、百度AIG體系、京東科技，攜各家所長，正面交鋒的終極之戰。
注：王晨、魯冰、龔加、曾民均為化名。（雷鋒網雷鋒網雷鋒網）
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