“互聯”才是小米的制勝法寶

【編者按】本文由Yurii原創，轉載于其博客“ 亂象，印跡”，原題目為《失之東隅，收之桑榆》。

元旦和朋友討論，說起我自己的觀點，小米確實很懂互聯網，成功地找到了互聯網時代的成長辦法，而且成功地包裝了一條“互聯網思維”的路，把大家引入歧途——反正，很多人由此知道了“互聯網思維”，也錯誤地理解了“互聯網思維”。

那么真正的，或者說我認定的“互聯網思維”是什么？在我看來，精髓就在“互聯”二字上。把原來不相干或者看來不相干的事物聯系起來，得到不一樣的效果。這到底是怎么回事？用文雅的話說，是“失之東隅，收之桑榆”；用通俗的話說，是“堤內損失堤外補”。

舉個娛樂行業的例子：現在很多明星接拍電影，并不需要太高的報酬，即便票房慘敗，明星的收入似乎也不受太多影響。那么，明星從哪里賺錢？答案是，通過（外面的）廣告賺錢，先通過“不賺錢”的活動賺取眼球，贏得知名度，再用廣告把這種知名度變現。廣告播放強化了大家對明星的認知，又可以成為接拍下一部電影的資本。整個游戲中的三個因素：電影公司、明星、廣告主。任何兩者單獨抽出來看，游戲都玩不起來：電影公司和明星合作，拍的電影票房并不好；明星如果沒影響力，廣告公司不會選擇他；電影公司和廣告公司就更難以建立合作關系。但三者湊到一起，整盤棋就活了，可以一輪輪地玩下去。

小米手機的“互聯網思維”也是這種玩法。平心而論，相比價格昂貴的高端手機，小米手機還是存在差距的。很多人選擇小米，是因為它敢于打價格戰，也就是所謂的“讓利給消費者”，其實是性價比超出了大家的預期：如果高端手機的品質是100分，價格也是100分，那么小米手機的品質可能只有70分。一般來說，70分品質的手機大概能賣50-60分（之前我說過，單從制造業來看，不存在“70分價格提供70分質量”的做法，因為100分的標準是最頂尖的玩家制定的，所以高端一定要制造壁壘、拉開差距）。但小米手機只賣30-40分，這樣就遠遠超出了市場的預期——對于其它品質70分的手機，它有價格優勢；對其它價格只有30-40分的手機，它有品質優勢。以這樣的定位殺入進來，很容易贏得大量市場份額。

如果道理這么簡單，為什么其它廠商不懂呢？因為這條路行不通——如果你只關心“一錘子買賣”，誰也不能這么玩?？墒?，小米為什么敢這么玩？因為它做的是“互聯”的生意：消費者用很低的價格購買小米手機，只是整個游戲的第一環，后面還有很多把戲呢。打個不好聽的比喻，先用一點小甜頭引誘你“上賊船”，上船之后，很多事情就好辦了。

前些年有不少報道，說農民工和流水線工人需要什么樣的服務，里面經常提到，夜市上會有人以5塊錢、10塊錢的價格，幫這些人下載視頻、鈴聲到手機里，生意還很興隆。大家都知道這種服務有多么簡單，也知道利潤有多高，但是在那個年代，“買手機”和“下載內容到手機”是割裂的，手機廠商知道視頻、鈴聲利潤高，卻只能干著急，它們能把握的只有賣手機而已。在智能手機時代，局面大不一樣了。消費者買了小米的手機，就會用小米的系統，就會進入小米的生態，就會給小米商城付費來購買各種內容。拴住客戶的小米商城固然更方便、更便宜——以前或許下載一首歌要5塊錢，現在只要1塊錢，但提供這些服務的都是程序，可以以極低的成本服務海量用戶。所以手機可以賣很便宜，但購買環節“讓利”給消費者的那部分，演變成了貢獻收入的涓涓細流，永不干涸。

如果留心，會發現有些解釋“互聯網思維”的人會提到“把客戶變成用戶”。不懂得其中的道理很可能會覺得奇怪：客戶和用戶有什么區別？終生給客戶提供好的服務，花去大量成本，賺得一點口碑，究竟有什么神奇的作用？真正的道理在于，“把客戶變成用戶”的本質，是黏住用戶，持續和用戶發生聯系，目的是大幅降低其它生意（服務）在未來獲取用戶的成本。

明白了這一點，就明白了MIUI對小米為何如此重要，小米為什么反復強調軟件、硬件、操作系統相結合的“鐵人三項”。小米手機雖然便宜，但絕對不會大量發售搭載原生Android系統的手機，因為那樣整個鏈條就斷了，返回到制造業時代打單純的價格戰，這是小米不擅長也不期望的玩法。從已經公開的數據來看，MIUI在2014年初的月流水已經達到3500萬元，僅僅主題一項每月也能帶來幾百萬元的收入?？梢韵胂?，小米不但能在手機之外把賣手機時的“讓利”賺回來，還可以黏住用戶產生更多的消費。不幸的是，很多人“互聯網思維”的叫囂者卻不懂得其中的奧秘。市場上經?？梢钥吹讲簧佟柏敶髿獯帧钡慕鹬飨Ｍ麑W習小米，推出了價格超低的手機，甚至開了不少實體店，但是不出所料，這些品牌很快被淘汰了。

有人可能會說，這種生意模式早就存在，比如明星通過廣告賺錢，比如IBM賣服務，為什么叫“互聯網思維”？原因在于，在互聯網時代，生意模式中才可以容納的這么多因素，才可能面對和準確定位廣大客戶。無論明星通過廣告賺錢，還是IBM賣服務，涉及的因素——廣告公司、大銀行——都非常有限，生意環節也屈指可數。只有借助互聯網，才可能構筑持續地、準確地和海量用戶發生關系的生意。從這個意義上說，無論“失之東隅，收之桑榆”，還是“堤內損失堤外補”，其實都太簡單了。在互聯的時代，無處不是東隅，無處不是桑榆，所謂的“堤壩”，大概僅僅存在于守舊的大腦里。

延伸開來，這種“互聯”戰法在其它產品上同樣適用，小米移動電源就是一例。我在深圳接觸過不少做移動電源的廠家，大家普遍表示小米是攪局者，因為價格實在太低了。雖然做和小米同樣的移動電源，在技術上和工藝上都沒有挑戰，但以這個價格出貨，大家都只能賠本。單就移動電源來說，沒有足夠的利潤支持，怎么能滿足推廣、研發、運營的需求？怎么養得起一大家子人？這其實是行業的一般現狀，紫米（小米移動電源團隊，相對獨立）也不能例外。那么，紫米是怎么做的？

其實，紫米還是在小米的體系內經營的，互聯網把紫米移動電源和小米手機關聯了起來。對于紫米來說，借助小米品牌的品牌和影響力，在用戶認知度和營銷效率上遠遠超過了主流的“移動電源品牌”；同時它有小米作后盾，有眾多資源（尤其是供應鏈方面的資源）共享，不太擔心“養一大家子人”的問題。從小米來看，紫米歸屬在“小米”的旗下，不必賺太多錢，僅僅靠用戶量也能夠壯大小米的品牌，強化消費者對小米“超高性價比”的認知；同時紫米的營銷、銷售、售后等等都脫不開小米在互聯網上構筑的公開、直接、高效的體系（要知道，“加盟商”的管理其實一直是非常讓人頭痛的問題），所以受到嚴格的約束，對小米這個品牌只許加分不許減分。在這種模式下，紫米和其它移動電源廠家的戰斗，絲毫談不上“勢均力敵”，完全變成了單兵種對陣集團軍，平面部隊對陣立體打擊，勝負幾乎是一開始就決定了的。實際上，小米正在很多領域復制和推廣這種模式。它推出的一系列產品都是主打“超高性價比”，力圖以很低的價格獲取用戶，而在這背后，所有“高性價比”產品，都拱衛著小米不斷彌漫開來、四處拓展邊界、尋求機會的生意圈。

如果我們順著互聯網思維的價值來自“互聯”，來自“把原本不相干事物關聯起來”的角度去思考，還可以想到很多。比如用小米手機的人越多，小米能收集的數據（用戶行為）就越多，這些數據本身就是極具價值的。所以小米手機的“讓利”里，其實包含了用戶行為的價值——要知道，用戶“免費”使用Google的真相，無非是自己的搜索行為和注意力成為了資源，由Google拿去向廣告主收錢。又比如，在互聯的世界里，越靠近聯系的中央，能發生的聯系越多，就越主動越有利。所以大家一窩蜂地要去做手機，做路由器，道理就在這里。相反，單打獨斗的智能產品，哪怕做得再好，創造的價值其實非常有限的。我相信，Google收購Nest，收購DropCam，都離不開這方面的考慮。對任何一家現有的互聯網公司來說，如何謀篇布局（以及掌握好節奏），從互聯中產生價值，是應當嚴肅對待的重要問題。

這就是我說的“互聯網思維”，它的精髓在于“互聯”，把各種事物聯系起來，把生意的鏈條變長，玩更復雜的游戲。單純看其中任何一個環節，似乎都沒什么了不起，但組合起來，就創造了價值。如果不懂這點，還死守著一錘子買賣時代的思維，再怎么“專注、極致、快、口碑”，都難免舍本逐末。

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