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【編者按】本文為沈博陽在紅沙發RC上的分享內容。沈博陽自UCLA畢業后就職于Google，2010年加入千橡并內部創立糯米網，2014年擔任LinkedIn（領英）全球副總裁兼中國區總裁一職，2015年帶領LinkedIn中國團隊內部創業研發職場社交App赤兔。
都說CEO的主要工作是：找人、找錢、找方向，沒錯這是主要工作，那么平時的工作里，CEO都在干什么呢？總不能是對著墻壁發呆吧。
對初創公司來說，一提到管理或者戰略這些概念，給人的第一感受就是：這些東西特別空，根本不接地氣，書本上的那些名詞或者條條框框的原則很難實際用在初創公司的日常運營中。一點沒錯，對大多數員工數在個位到十位數的初創公司來說，那些經典商學教材中的東西很多確實沒法用，而且往往看似簡單清晰的一些概念，如KPI，去用的話還會產生意想不到的反效果，我相信這一定是不少初創公司的創始人不止一次遇到的情況了。于此相對應，運營一家公司這個工作本身，小到是否早上上班打卡，大到公司遇到危機如何應對，這些都是每個創始人在公司發展過程中時時刻刻需要面對或者說思考的問題。
現在讓我們回到為什么要進行管理這個問題的本質上來，我們所做的無論是上班時間設置也好、OKR、KPI考核也好，我相信每個創始人的出發目的就是驅動公司成長這一核心目標。而當我們明確了這一核心且唯一的目標后，我們就會清楚地知道，所有的所謂基于管理進行的行動，都是為實現這一目標的外在表現，那么這里我們再次用到我們最喜歡的精益創業理論：去繁從簡，找出最最簡單的驅動公司成長的方法，并加以執行。我相信這就是最適合初創企業的管理方法。
但是，這一切其實是知易行難，如果創始人真的想有一番事業發展，那么管理別人先從管理自己開始。
CEO的職責與管理要點
CEO的作用是什么呢？其實就是干這么一件事：你作為一個CEO也好，作為一個基層的管理者也好，最重要的是你不是明星，你是搭建舞臺的那個人。你是要給員工搭建一個非常好的舞臺，給足夠的融資、給最好的方向搭建一個舞臺，搭建舞臺還不夠，還要干什么？讓大家來表演和成長。
一個人離開一個公司最重要的原因的其實是沒有發展空間了。你的作用就是搭建一個非常好的舞臺，最漂亮的舞臺讓他們來表演，更重要的是讓他們來成長。我們常能看到，一個銷售明星、技術明星轉型做經理的話，很可能他不會成功，因為他總是自己想出風頭，他想做站在舞臺中央的那個人。這個是絕對不行的。作為一個CEO，你要站在后面，給他們掃清障礙，讓他們成長。一個公司不可能靠一個人做成，一個團隊不可能靠一個經理做強，必須要靠大家，所以作為一個CEO也好、經理也好最重要的是你在搭建一個舞臺。
關于管理，第一個就是管理帶寬。所謂的管理帶寬就是有能力管理不同類型人的能力。一個人如果想培養自己的管理帶寬的話，就要有能力管各種類型的人，比你年紀大的、比你年紀小的、跟你性別不一樣的、性取向不一樣的，整個的價值觀可能很多東西都不一樣，但作為一個創業公司公你沒有太多可選，你的管理帶寬越寬，這樣你才可能包容更多的人。
領導力中最重要一點最難做到的，或者說最容易做到也是最難堅持的就是以身作則。這點很重要。有時候你跟員工講，我們現在開始每天八點半上班，如果你自己堅持不了，對不起，你做不到以身作則，員工也很難服從。以身作則這一點，做一天兩天容易，但堅持去做非常非常難，這就是領導力。
另外，描述愿景的能力、挑戰現狀破局的能力對創業公司也至關重要。還有一點就是時刻要記住，怎么樣能夠在適當地時候去激勵員工、激勵人心這個非常重要，哪怕公司處在一定的困境。這個是關于領導力的內容，但是領導力最簡單的也是最難的還是以身作則。
管理一個企業，有一些最基本最簡單的東西大家往往做不好，如果大家一旦堅持了這些最基本最簡單的東西，這個公司就差不到哪去，不可能跑偏了。這些東西是什么呢？
第一條就是開會的節奏，第二條是周報、OKR，只要公司把這兩點做好，大方向就基本沒問題，你的投資人就能夠牛X能不斷地找其他投資人給你接盤。這兩點看起來簡單，但是很少有公司能堅持做得非常好。最重要的是反復、重復、堅持地去做。
不論在糯米網的中后期，還是在LinkedIn也好，我開會的節奏是這樣的：每周一的周會，這個是leadership的會，每月一次leadership團隊的月會，每個季度末的季度會，再加上每半年的年會、每年的年會。對于員工，就搭配一個每周的每人要發的周報，再加上每個季度的OKR。你只要你把這個東西梳理好了并且雷打不動去堅持做的話，這個團隊就差不了，如果他們都是自我驅動力強的，peer pressure互相之間給的壓力都會激勵他們往前走。
關于例會，這里要多提到一點，不同的會參與的人數不一樣。周會只是向我匯報的人參與、月會稍微多加幾個人，季度會再多加幾個人。我們的每個季度會都會拉到郊外去開，讓我們過一晚上。過一夜都做什么呢？喝酒唱卡拉OK。那為什么要唱卡拉OK呢？因為我自己喜歡唱歌么？其實肯定不是，我希望通過這個環境，讓大家尤其是管理層更親密，大家有一些除了工作之外其他的東西可以談談心、講講生活、講講其他的東西，這個非常重要。每個季度一次，這個要求不高，所以開會的節奏很重要。
另外還有一點就是，作為一個CEO，不要輕易說話，但要言出必行，因為你是一個大齒輪，員工是小齒輪你稍微轉一下員工拼命轉，不要輕易的說，但一旦說出來就要堅持。
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