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| 本文作者： 麗雪 | 2023-08-11 11:05 |
“對用戶好，我們不會死”。
說出這句話的李斌大概沒想到，某天會有一家車企像素級模仿蔚來搭建用戶運營體系。
2021年，吉利旗下新晉的新能源品牌極氪挖來曾經擔任蔚來用戶中心副總裁的趙昱輝，讓他出任極氪“用戶增長”部門負責人。
趙昱輝加入后，極氪開始火速鋪設線下門店，模仿蔚來的NIO House提供特飲、提供兒童看護服務，一線銷售毫不避諱地用“Fellow”這個稱呼。此后，極氪又不斷挖來曾蔚來從事用戶運營相關的中層。
極氪并不是第一家學蔚來如何做運營的車企。2020年之后，汽車行業開始掀起了用戶運營風潮，一直被反復拿來學習的對象，正是蔚來。
在蔚來之前，沒有一家車企的組織架構里有“用戶運營”這個部門；沒有一家車企會派6個人服務一個用戶；沒有一家車企的用戶意見可以“上達天庭”，讓公司權力最大的人看見；也沒有一家車企在股價快要跌破1美元/股時，用戶會自掏腰包為其包下出租車廣告，逢人就賣車。
蔚來與用戶的這種相互依存的關系如何形成？
要理解這一點，首先得回顧蔚來用戶運營的三個階段：第一階段，搭建線上、線下、車內三社區，聚人；第二階段，組織架構大調整，正式成立“用戶運營”；第三階段，押注換電，加大服務運營投入。
長線、不計成本的投入給蔚來帶來口碑，也帶來爭議。蔚來借助“純電車”、“智能”的概念，精準圈定“城市精英”的圈層。直至蔚來切換一、二代產品平臺，用戶群體逐漸走向分化。這種圈層的忠誠似乎并沒有想象中那樣堅不可破。
蔚來做用戶運營的起點，是李斌對“社區”的規劃。
他是汽車行業第一個把“社區”這個概念糅入用戶運營的人?！吧鐓^”本是德國社會學家滕尼斯提出的概念，指的是有著相同價值取向、人口同質性較強的社會共同體。
可以說，蔚來早期做用戶運營時，是想創造圈層和身份認同。
中國互聯網企業中，將“社區”這一概念玩得最好的是小米。
回顧小米的發家史，雷軍在短短一年時間內，靠100個發燒友吸引來成千上萬的米粉，把MIUI社區打造成全國最火的手機發燒友論壇，讓“小米”這個小眾品牌聲名大噪。
“把客戶當朋友”，是產品經理雷軍在小米內部講得最多的一句話。北大社會學專業畢業的李斌，同樣喜歡和用戶打交道，也同樣對“社區”情有獨鐘。
江湖傳聞，在創立蔚來之前，李斌還曾帶著秦力洪找雷軍取經，請教如何做用戶社群。后來的故事便是，雷軍成為了蔚來的天使投資人之一。
無論是小米還是蔚來，它們做社區的出發點都是把趣味相投的人聚在一起。社區的規模不斷擴大，“用戶運營”才有效果可言。
依照業務開展的時間順序，蔚來的“社區”可以劃分為三個，第一個是作為線上社區的NIO APP，第二個是作為線下社區的NIO House，第三個是車內的社區NIO Radio。
2016年11月，蔚來APP上線。這款APP只有簡單的發帖、用戶積分簽到、禮品兌換的功能，毫無特色可言。
用戶產品數字負責人張羿迪接過改造APP的任務后，遞了好幾個方案給李斌看，李斌都不滿意。李斌很少下死命令。但是他直接告訴張羿迪，蔚來APP一定要做“社區”，并且這個社區將不設身份門檻，無論是車主還是非車主都可以加入。
新的APP由“此刻”、“朋友”、“活動”、“驚喜”四個部分構成，這款APP是微信和微博的結合體?！按丝獭薄芭笥选狈謩e對應微信的朋友圈、通訊錄和群聊?！绑@喜”這個板塊最為特殊，是NIO Life的前身。
升級版APP上線后，兩位聯合創始人李斌和秦力洪先起了個頭，在APP上以真名注冊了賬號，忙中抽閑回復用戶的帖子。其他高管大多也以真名入場，經常在評論區和用戶互動。
蔚來聯合創始人 秦力洪
在李斌貢獻了“社區”這個構想之后，秦力洪萌生出了在蔚來APP里建線上商城的想法。
這項用戶服務后來被命名為“NIO Life”。蔚來在線上商城售賣自己設計的產品，小到水杯，大到戶外露營裝備，用戶都可以通過積分或者現金購買。
正是這項和造車毫不沾邊的業務，后來意外成為了蔚來首個實現盈利的業務，一年的營業額上億元。許多設計款一上線便搶售一空，用戶上鬧鐘搶貨，甚至還有人愿意以好幾倍的價格收購。
不少用戶調侃，“你可以噴蔚來的車造得不夠好，但不能說蔚來的設計不在線”。一位用戶發展部門的員工告訴雷峰網，“沒有審美是會被領導罵的。”
NIO Life 的成功證明了，作為銷售、營銷的統管者秦力洪對于用戶運營的理解，確實有獨到之處。
秦力洪曾說過蔚來為什么要做用戶運營，“首先，我們跟用戶有這么長的接觸面、這么深的交道，用戶生命周期的價值潛力顯而易見，那么我們能否通過用戶運營，把這部分價值釋放出來？其次，我們希望自己的整車品牌能享有一定溢價。”
而開展用戶運營的大前提在于，企業是否和用戶有天然的長周期觸點。
不僅如此，李斌、秦力洪連同一些活躍的車主，還花了近一年的時間，給加入線上社區的用戶制定了兩套激勵體系：一個是行業普遍采用的會員積分，另一個是蔚來自創的“蔚來值”。
用戶獲取積分的途徑有買車、買服務無憂、介紹人試乘試駕、在APP上簽到、發表評論等。其中，買車是最大的積分來源，一次性可以獲得2萬積分。
發積分后來也成為了蔚來用來安撫用戶的手段之一。例如新車交付時間過長，蔚來會一次性給用戶發2萬積分作為補償。
積分就是虛擬貨幣，10分約等于1元。用戶無論是在線上商城NIO Life買東西，還是到線下NIO House喝特飲都能用積分抵扣。因為積分值錢，甚至還催生出了黃牛生意。用戶通過中間商做積分交易，大概1元能買8分。
對于積極活躍的用戶來說，蔚來值比積分更誘人，更能成為蔚來車主的“身份標簽”：用戶只有對社區作出貢獻才會獲得一定的蔚來值，比如自發組織活動、邀請好友首次試駕、成功推薦購車、當車主志愿者等。
蔚來值和社區大事件中的投票權、獲邀參加活動的概率掛鉤。例如，在抽NIO Day的門票時，蔚來值高意味著抽中的概率更高。
值得一提的是，蔚來是首個讓車主充當志愿者在車展上幫自己干活的車企。當然，志愿者們是“帶薪工作”，蔚來會把積分和蔚來值作為雙重獎勵發給他們。
競爭對手們一開始并不理解李斌和秦力洪為什么要大費周章地設計這兩套激勵體系，直到他們發現這種“被重視”、“被認可”的心理，符合馬斯洛的需求層次模型，即從高到低分為生理（食物和衣服）、安全（工作保障）、社交需要（友誼）、尊重和自我實現。
從這個角度來說，李斌也可以稱之為一名優秀的“心理學講師”。
現在，蔚來APP有500多萬注冊用戶，DAU（日活用戶數）超過50萬、MAU（月活用戶數）累計超過1500萬，是國內APP用戶數量最多和用戶活躍度最高的車企。
和進展一帆風順的線上社區不同，蔚來線下社區的建設屢遭非議。
2017年11月，蔚來坐落在北京東長安街的NIO House開業了。這家占地面積近2000平方米的門店，年租金高達4000萬，一層被用作展廳，二層則是用戶的專屬空間，分為圖書區、辦公區、兒童區、會議室等多個區域。
語出驚人的李斌告訴媒體，蔚來建這樣一家門店主要目的不是賣車，只是為了服務用戶。以互聯網思維來經營一家車企的李斌，曾固執地認為用戶在NIO APP里就能了解新車的信息，并且完成交易，不需要專門開店賣車。
長久以來，豪擲千金開NIO House都被外界解讀為是營銷噱頭，是行為藝術。
當時，BBA們還在時尚媒體上投放單次叫價上百萬元的廣告，一口氣承辦車展舉辦地所有的機場廣告牌，用最簡單粗暴的方式做品牌營銷。
辦過汽車資訊網站易車的李斌，和曾在廣告公司工作過的秦力洪都明白，這種營銷方式沒有性價比可言。一是蔚來高端品牌的人設還沒立住，觸達的用戶未必精準，二是蔚來還沒有BBA的規模，投放硬廣會導致單車成本過高。
相比之下，雖然開設NIO house前期投入高，可把它當作是蔚來承包的固定廣告牌，這筆買賣還是劃算的。NIO House之于蔚來，其實就像直營店之于特斯拉，不需要吆喝就能讓南來北往的人駐足。
早期用戶眼中的NIO House，不僅是一個可以喝到特飲、逛街累了歇腳的地方，還是一個可以交不同行業朋友的社交平臺。他們會出于純粹的新鮮感，經常參加在NIO House舉辦的線下活動。在某種程度上，NIO House更像一個俱樂部。
在NIO APP和NIO House之后，蔚來打造的第三個社區是NIO Radio。蔚來為NIO Radio設立了專門的部門，叫“電臺部”。隨后的幾年，電臺部不斷壯大，先是升級為用戶互動娛樂部，后來又與負責NIO APP的用戶數字產品部合并。合并后，其業務負責人直接向秦力洪匯報。
蔚來用戶發展部前員工赫佳興在提及NIO Radio這個車內社區創建的初衷時，強調了蔚來認為在電動車時代，音頻在車內依然很重要。
他表示：“從蔚來社區底層基因出發，我們需要用戶在任何地方都可以跟我們保持聯系。線上可以刷APP，線下可以去NIO House，在車內的時候，用戶是不是也需要一個介質來和蔚來發生聯系？”
這個工具正是NIO Radio。作為用戶專屬的電臺，NIO Radio的內容是用戶和蔚來共創，接受用戶投稿。該電臺的節目有生活、用車、服務等多種類型的節目，如搞笑整蠱、知識分享等。蔚來還會請專業的電臺主播過來兼職。
某咨詢公司的資深分析師李牧對NIO Radio評價很高，他認為：“NIO Radio是分區域運營的，在全國各地設了不少分站。在節目內容上也有差異，比如在上海會有滬語欄目。”
在他看來，真正的用戶運營應該有地理劃分，應該“因地制宜”，而不是千篇一律。
與線上線下的用戶運營相對應的是，蔚來在組織層面的多輪變動。
一開始，蔚來的組織架構中沒有“用戶運營”這個部門，與用戶運營密切相關的兩個一級部門分別是“用戶發展”、“用戶中心”。
用戶發展部的職能包括了產品傳播、公關、銷售運營、FF賽車隊、EP Club的管理等。蔚來沒有所謂的市場部，大多數公司市場部應有的職能，用戶發展部都囊括其中。
相比之下，用戶中心則要小得多，主要負責NIO House的拓展，即選址、籌建和運營。
此外，蔚來還設立了用戶關系部、用戶數字產品部、用戶互動娛樂部等多個獨立的二級部門。并且用戶關系、用戶數字產品部的負責人直接向秦力洪匯報。
蔚來用戶運營真正步入正軌，要從2017年這些部門的負責人到位后算起。
蔚來“用戶發展”的前負責人朱江，是車圈不折不扣的營銷能人。在加入蔚來汽車前，他曾先后擔任寶馬MINI中國品牌管理副總裁、雷克薩斯中國副總經理。在雷克薩斯，朱江主管產品戰略、市場和公關工作。曾為雷克薩斯梳理出“匠心”這一品牌理念，讓雷克薩斯在2年內就實現在華銷售突破10萬輛，一年的銷量飆升了20%以上。
2017年春節，因為雷克薩斯組織架構調整，朱江失勢黯然離場。不久后，他在蔚來現身，成為了蔚來“用戶發展”部門的負責人。
蔚來前用戶發展負責人 朱江
朱江是蔚來同期高管中年紀最大的，為人健談且風趣幽默，很擅長活躍現場氣氛。在網上沖浪時，朱江愛用表情包。他在蔚來APP上的賬號沒用真名，而是取了一個叫“正版一只豬”的昵稱，被用戶親切地稱作“一只老師”。
朱江做事會親力親為。剛加入蔚來，他就跑到線下的NIO House，向Fellow（蔚來的銷售顧問）取經，搞實地調研，很快就和團隊成員打成一片。
朱江為蔚來的用戶運營和服務體系的搭建立下汗馬功勞。蔚來的用戶積分體系、NIO Radio的創建，和備受推崇的“漣漪”模式，都和他關系密切。
“用戶中心”的負責人趙昱輝2017年加入蔚來。他的職業生涯和“開店”牢牢綁定，當過蘋果的零售店負責人，做過微軟總監，負責店鋪選址、設計定義和建設管理。在樂視，趙昱輝出任了樂視生態旗艦店副總裁。
蔚來前用戶中心負責人 趙昱輝
和趙昱輝有業務交集的人坦言，趙昱輝待人不錯，但其能力有限。他在微軟時只不過是店長，到了頭銜泛濫的樂視后，卻搖身一變成了VP。趙昱輝在蔚來之所以能擔任VP，樂視“通貨膨脹”的頭銜起了一部分作用。
在趙昱輝管理“用戶中心”期間，蔚來NIO House從選址到設計、裝修、運營，一切都是按照最好的標準來。上海的NIO House曾因為李斌一句“覺得實際的裝修效果沒有圖紙好”，而砸了重新裝修。
蔚來鋪設NIO House的速度很快，僅2018年一年就新增了23家NIO House。并且每拓展一座新的城市，蔚來就會建一個新的用戶中心，用于管理該地區的業務。
同時，蔚來還給區域負責人極大的權力，崗位定在VP級別。
只可惜這樣的繁榮在蔚來在紐交所成功上市不到一年內，就戛然而止。2019年上半年，四起連續的電池自燃事件，差點炸掉了李斌和秦力洪苦心經營了4年的用戶口碑。
用戶發展部全員精神緊繃，連夜排查事故原因，朱江熬夜挨個安撫用戶。最終，蔚來多個部門聯手，花了20天時間召回了近5000輛電池存在設計缺陷的ES8。
可蔚來的危機遠不止于此，銷量下滑、融資遇阻，組織臃腫的弊病在企業下行時被不斷放大。
資金捉襟見肘時，“用戶運營”成了原罪。投資者和媒體都不約而同地把炮火指向不把賣車當成主業的NIO House。
為了賣車，蔚來不得不重整銷售渠道，開始尋找合作方，建成本更低的線下直營門店——NIO Space。雙方按照成交付費的模式，來結算抽成費用。
在一次高管會上，李斌忍不住痛斥高管們“求生欲不強”。作為一把手，他扛著最大的壓力，一邊四處奔走拉融資，一邊魔怔似的逢人就推銷自家的車。
這是李斌第一次向組織開刀，他把用戶發展和用戶中心兩大部門拆分，原本屬于用戶發展的“銷售業務”被劃到了“用戶運營”。與此同時，由魏健出任“用戶運營”負責人，負責管理NIO House和NIO Space的拓展。
蔚來用戶運營負責人 魏健
魏健是ES8創始版車主，線下活動時曾多次作為車主代表發言。他在龍湖地產任職超過10年，和同樣在龍湖當過高管的秦力洪很早便認識。
“用戶運營”這一部門的成立已有一段時日。而魏健升任，一下子撼動了兩個人的地位，趙昱輝最先被踢出局，朱江則逐漸被邊緣化。（朱江離職的內情可添加作者微信WLX_Charlene_0905了解）
2020年3月，朱江從蔚來用戶發展副總裁轉為顧問。最終，三年合同期滿，趙昱輝和朱江都相繼離開了蔚來。
接替朱江成為用戶發展負責人的是王文軒，他此前是蔚來杭州區域負責人。
自那以后，用戶發展部和用戶中心收縮，用戶運營部不斷擴大，例如曾經作為獨立二級部門的用戶關系部被劃歸用戶運營部。但和“用戶”相關的所有部門再也沒有發生過管理層的人事變動。
在一次頗費周章的改革之后，蔚來進入到了一個看似長期穩定的狀態。
從生死邊緣活下來后，李斌有了很多新思考，其中包括盈利優先、研發優先、組織管理提上日程。
李斌的想法是，蔚來的用戶運營已經做得不錯。沒必要為了從80分到90分投入更多資金。相比之下，蔚來的產品力還不夠強，他愿意在這上面砸更多的錢、花更多精力。
與之對應的，研發費用成倍增加，自動駕駛全棧自研重啟。（有關于蔚來自動駕駛的研發歷程，可參考《蔚來自動駕駛沒有內斗》一文〉
多家服務蔚來的獵頭公司都表示，蔚來招人最猛的時候是2021年。那一年，蔚來出手闊綽，競爭對手如小鵬、理想，給候選人的薪資漲幅大約在10%左右，蔚來能輕松給出30%以上的漲幅。
一位獵頭向雷峰網(公眾號：雷峰網)表示，“蔚來一貫舍得給錢，獵頭公司都很樂意做蔚來的生意，因為崗位多、抽成高?！?/p>
與此同時，李斌“狠抓管理”，十多個部門的負責人直接向他匯報。投資者們滿心歡喜地以為李斌終于決定把注意力放在提升毛利上，不再向用戶運營砸錢——2020年，蔚來沒有增設任何一家NIO House。
可僅過了一年多，2021年3月蔚來突然宣布要恢復NIO House的拓展計劃，目標是2021年分別開20家NIO House和120家NIO Space。
增設能賣車的NIO Space無可厚非，可為什么蔚來對于開ROI極低的NIO House還會如此執著？
CFO奉瑋在分析師財報電話會上的回答是：能幫助蔚來和潛在用戶交流，提升品牌知名度；給潛在用戶呈現和傳達品牌調性，帶來訂單轉化；NIO House能起到承接線下社區的作用。
但這三點還無法完全說服咄咄逼人的分析師們，他們渴望聽到的是更有說服力的數據。
奉瑋又做了一番解釋，他表示相較于2017-2019年，蔚來已經能顯著降低NIO House單店成本?！叭缃衩考业昝娴钠骄顿Y僅是最開始的40%，租金與運營成本也只是最開始的50%”。
不只是在NIO House的投入上，蔚來在諸多和用戶相關的動作上有一種接近偏執的堅持，比如一開始誰都不看好的換電。
2020年，蔚來新建了50座換電站，并且還推出了二代換電站，車輛可以自動泊車，車主不需要下車才能換電。
其實從2015年開始，李斌就明確了蔚來要“以換電為主，充電為輔”。在他看來，換電是能拉開油車和電車差異化的服務。
樂觀一點，“換電”可以視作蔚來最深的護城河之一；悲觀一點，整個行業只有蔚來一家車企在押注換電，一旦這個模式跑不通，蔚來崩盤，這也是公司內部持疑者最大的擔憂。
蔚來的換電服務最早是收費的。最初換電站很少，蔚來會時不時地給用戶發幾張券，讓用戶去體驗。券用完了用戶就得花錢換電，約180元一次。后來換電站越建越多，蔚來開始向車主提供免費的換電權益，不同的用戶權益也不同。在一段時間里，蔚來每月向用戶提供4次免費換電服務，也會有6次。
“一旦體驗過換電，你就回不去了?！睂τ趽Q電這項服務，大多數蔚來用戶都會如此評價。
一位接近蔚來的投資人認為，對于蔚來而言，換電站還有一個和Nio House相同的作用，即充當了蔚來的迷你廣告牌， 輻射周邊5公里的居民區。
除了加碼換電，2020年8月，李斌還把BaaS方案（也被稱為“車電分離”）推向市場。
用戶買車時選擇這個方案無需購買電池，只是向蔚來租電池。以75度電為例，如果現在買車選BaaS，單車售價立減7萬，用戶只需要每個月付980元的租金。造一輛車，電池的成本大約占三分之二。在BaaS方案下，用戶的購買門檻被大幅降低。
為此，蔚來成立了一家新的公司，叫做“蔚能”。蔚來把電池賣給蔚能，再由蔚能把電池租給用戶。這部分收入會計入蔚來的整體營收中，并不影響蔚來整車的毛利。相應地，蔚來非汽車部分業務的毛利會增加。討好用戶的同時創造營收，可謂一舉兩得。
該方案推出僅三個月后，蔚來新增訂單的BaaS轉化率就達到了35%。
很顯然，蔚來這種自砍一刀的做法，市場報以了最大的熱情。到了今年年初，BaaS更是被“扶正”，被定為公司層面的戰略。
過去幾年，蔚來換電站的增長速度驚人。2021年蔚來的換電站總數為778座，2022年為1315座。目前蔚來的換電站總數已超過1600座，接近完成今年新增1000座換電站目標的三分之一。
更小巧的車型如ET5、ET7推出，再加上換電站、BaaS方案打輔助戰，讓蔚來的年銷量極大躍升。2021年蔚來的總交付量為91429輛，2022年為122486輛，同比增長了34%。
誠然，蔚來銷量的節節攀升與老帶新和老車主的高復購率不無關系。據蔚來2019年全年財報顯示，其2019年高達69%的訂單來自老用戶推薦。
“轉介紹率高”也是李斌和秦力洪最為津津樂道的地方，每當被投資者們質疑在用戶運營上投入過多時，兩人都會以此來予以回應。
輾轉過多家頭部車企的資深營銷專家徐棟認為，李斌通過人裂變人，用用戶托起品牌的方法比傳統的營銷策略更有用。
他舉了一個例子，吉利收購沃爾沃不久后，李書福曾讓下屬去調研為什么沃爾沃的單車營銷費用高得離譜，投廣告是否能為沃爾沃帶來更多的新客戶。
調查的結果卻是，經銷商賣新車全靠老客戶推薦，廣告起到的作用微乎其微。
徐棟表示：“以前大家都講品效合一，在品牌營銷時達到銷售效果。其實這個理論在汽車行業是不成立的。像蔚來這樣通過用戶運營來做營銷，是個不錯的嘗試?！?/p>
秦力洪曾分析過，用戶運營說難也很難。首先，經銷體系的車企就做不了，怎么實現繞過經銷商去賣這些增值服務？其次，傳統汽車行業的運行邏輯及企業架構也不支持用戶運營。傳統主機廠的部門KPI可能無法完全照顧到企業的長遠利益：比如，市場部門要推任何事情，都必須首先證明當年的投資回報水平。
拆解蔚來用戶運營做成功的因素，主要有兩個，首先這是一項一把手工程，兩位聯合創始人始終如一的堅持，另一個是員工的執行力足夠強。
了解李斌的人都知道，他最在乎的兩件事，一是用戶，二是研發。
在蔚來總部，李斌的時間以15分鐘為單位，組織規模變大后，中層想約他開一次短會難于登天?？芍灰陀脩舸谝黄穑敢饣▋蓚€小時和他們交流。
從公司創立初期，“用戶企業”、“服務用戶”、“對用戶好”這些字眼頻繁地出現在高管會上。蔚來做用戶運營，從不談留存率，也沒有業務指標，更沒有所謂的SOP。李斌和秦力洪不會直接告訴手底下的人做一件事的標準是什么，而只是充當一個提問者、引導者。
可到了要干活的時候，基層員工又好像是得到了某種精準的指示。例如，加電的小哥會順便幫用戶把車洗了。
在斐松看來，蔚來用戶運營之所以強悍，除了李斌和秦力洪的重視外，還有一個重要的因素是員工的執行力很強，超乎外人想象。斐松是蔚來用戶發展部的一名老員工，讓她印象最深刻的是2017年的NIO Day，大家接到了李斌打算辦一場萬人NIO Day的任務。要辦成什么樣，全憑自我發揮。
一般來說，舉辦規模如此大的活動至少會讓1-2家外部的公關公司、會展公司協助，或者是讓后者直接承辦。據裴松回憶，當時她所在的團隊，除了要定向邀請用戶，并且還要同時邀請300多家媒體。結果十來個人的團隊，憑一己之力就為七千多名參會者訂好了車票。
她補充道：“斌哥提到過他很欣賞星巴克和迪士尼這兩家公司。我的理解是，這兩家公司都是各自所在領域的王者。他們的共同點在于把員工當成年人看，讓你能充分發揮主觀能動性”。
讓ES8創始版車主何宇印象深刻最深刻的是2018年的NIO Day，天南地北的車主都在奔向上海的路上，途經的服務區異常熱鬧。
當時蔚來為了車主補能方便，幾乎包下了服務區的充電樁，更是派了專員守著充電站，車主不需要自掏腰包付充電費。后來趕往上海的車主越來越多，蔚來還把奶媽車拉過來給車主充電，一個服務區當時有十幾輛蔚來的車同時充電，工作人員還給車主準備了簡餐。
何宇說，“蔚來給我的印象是，會幫用戶去考慮事情，等用戶想到的時候蔚來已經有所行動，這個時候對我們來說就是一種驚喜?！?/p>
站在用戶的角度，蔚來給了他們無限度的自主權。從2018年起，蔚來就把NIO Day的主辦權讓渡給了用戶，由用戶投票選出舉辦的城市，舉辦費用全部由蔚來承擔。
NIO Day白天的活動是由車主們組織，只有晚上的發布會李斌和秦力洪會上臺講話，分享這一年蔚來各項業務的成績和來年的計劃。
每年各城市車主申辦NIO Day就像各國爭相申奧那樣精彩。上海車主Simon告訴雷峰網：“去年的NIO Day是在合肥展覽中心辦的，合肥的用戶當時為了搶舉辦權，還特意跑到上海的換電站來拉選票，給換電的車主準備了很多禮物?！?/p>
NIO day不是人人都能參加，需要消耗積分抽票，抽中的人才能參加。
因為沒抽中NIO Day的門票，Simon拜托了一位在蔚來工作的朋友幫忙放行。NIO Day當天，他只身一人從上海開了五六個小時的車抵達合肥。當他講起自己幸運地抓到李斌拍合照這件事時，依然激動萬分。
業內人士更愿意把這種做法稱為“用戶共創”，讓用戶參與到生態建設、車企日常運營，乃至產品定義。
在蔚來用戶發展部門的劉岸看來，蔚來的強用戶運營不是靠數字化平臺，不是靠某個強大的CRM或者SCRM系統來洞察用戶行為和管理用戶關系。他表示：“活動才是蔚來用戶運營能做成功的關鍵因素?！?/p>
蔚來的做法是，把大型活動拆小，讓活動持續化?，F在，蔚來一年舉辦的活動多達上萬場，90%以上的活動都是由車主們發起。
不過，用戶規模擴大帶來的影響總是一體兩面的。
蔚來的用戶運營不是靠某個CRM系統來管理的，很多事都得靠人來解決。按理來說，做用戶運營得考慮“人效”。但在蔚來，“對用戶好”是唯一的指標。
有車主表示，以前Fellow（負責用戶全生命周期運營，包括協同銷售）的權力很大，用戶向Fellow提建議或者需求，Fellow能直接把這些問題扔到李斌、秦力洪那里。大多數用戶都表示：“作為用戶，我們的需求和問題能直接被一家車企的CEO看到，除了蔚來沒有任何一家車企能做到?！?/p>
可用戶變多后，就連李斌也察覺到了下屬們有所倦怠。在一次和用戶線下溝通時，李斌直言不諱，他對于現在Fellow幫助用戶解決的問題越來越少很不滿意。
蔚來的用戶運營，引來了競品的挖角和模仿。
極氪從2022年底開始，開始對營銷、服務體系進行改革。先是負責“用戶增長”業務的趙昱輝被調去管“用戶發展” ，而后極氪又把用戶、運營和營銷三個體系合并，即“營銷服一體化”，這么做的緣由是極氪發現做用戶運營很燒錢，不如把這三個業務部門合并。（極氪做用戶運營的故事可添加作者微信WLX_Charlene_0905了解）
某新造車品牌的用戶關系負責人李勐，從2022年開始帶著團隊學蔚來如何做服務，一心想對標蔚來。
可一年過去，他越來越迷茫。李勐覺得對標來對標去，大家都差不多。以前是蔚來是最先帶頭用戶售后的微信群，大家有樣學樣跟著做。后來小鵬開始折騰APP上有關充電的服務群，理想也開始學小鵬。
一年前，李勐還拿著“用戶運營”這件事給領導畫餅，一年后他發現餅畫不動了。蔚來的服務模式和理念雖好，但資源投入特別大。領導們沒有決心的話，這件事根本堅持不下來。李勐說道：“用戶規模和服務成本呈正比。服務的成本不會隨著保養量提升而下降。用戶規模小，車企尚可支撐，用戶規模大了就難以為繼?！?/p>
他指出，蔚來做用戶運營燒錢的根源在于，提供了很多本應該向用戶收費的資源型的服務，比如其他公司早就對充電樁收費，而蔚來直到今年6月之前還會免費為用戶提供家充樁。又比如，很長一段時間，蔚來的車主大多數都享有每個月4次/6次免費換電的權益?！?/p>
“蔚來這種靠堆人來實現用戶運營的，ROI太低?！遍L期跟蹤蔚來的一位賣方分析師同樣如此抱怨。
而在蔚來之外，有一條ROI更高的路深受業內人士追捧，即用CRM（客戶關系管理）系統來實現用戶運營，代表企業是保時捷。
雷峰網了解到，之前不在中國做市場營銷的特斯拉，最近正在搭建市場部，并且還從保時捷的CRM部門挖了一員大將過去。不難理解，已形成規模效應、僅今年第一季度就在中國賣出將近23萬輛電動車的特斯拉，需要一套ROI更高的用戶運營手段。
三個月前，李斌在一次和ES7用戶代表線上的面對面溝通時，顯得格外窘迫。對方咄咄逼人，聲稱是代表1萬多名車主前來談判的。
事情的緣由是這群車主認為，蔚來推出的新ES6配置比ES7高，定價也比ES7低，自己被蔚來“背刺”了。商討無果，李斌只能無奈地撂下一句：“該恨就恨蔚來，不會有補償”。
圍觀者們很難想象曾對用戶一呼百應的李斌，在這起維權事件結束后，沒有采取任何安撫措施。
不少老用戶對維權者們的舉動很反感，認為李斌太隱忍，蔚來對用戶太好，以至于讓部分用戶覺得自己哪怕提出無理的要求也會被滿足。
某家車企市場和用戶洞察負責人的老戌認為，事件所代表的是蔚來的用戶群體逐漸走向分化，忠誠度有所下降。而這種分化正是在蔚來切換一、二代產品平臺時開始形成的。
從用戶的購買力和買車用途來看，蔚來第一代產品的價格區間相差不大，大致在40-50萬元左右，第二代產品區間則是最低30萬元起。老ES8、ES6的車主，大多數是出于家庭用車或者商務接待的需求。而不少ET5、ET7的首購車主花30多萬買一輛車，可能只是為了體驗電動車，并沒有這么強的社交需求。
如果用戶不再有社交、服務的強需求，和蔚來的互動越來越少，信任關系自然會變淡。更大的隱憂是，蔚來曾經靠核心用戶不斷影響外圍用戶的策略（蔚來稱之為“漣漪模式”）可能不再奏效。
回看蔚來和用戶的關系，貌似是?？图木有纺菢永婀采?，實則迷人又危險。
迷人在于，蔚來曾靠第一批種子用戶，讓中國汽車行業把注意力放在消費升級和品牌向上，在于2019年3萬用戶托舉起了這家險些面臨退市風險的車企。
危險在于，李斌再難遇到ES8創始版車主們那樣忠誠的用戶。越來越多的人擠進了一個烏托邦，而烏托邦已經裝不下這么多人。
（文中赫佳興、李牧、徐棟、斐松、劉岸、李勐、老戌等均為化名）
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