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理想汽車最新一季財報發(fā)布會再次將自己卷入了風暴之中，毛利率腰斬、管理方式變革、突如其來的高層換血，讓人措手不及。
在這次變革中，李想宣布公司將向矩陣型組織升級，同時沈亞楠將卸任總裁一職，離開理想汽車董事會，加入流程委員會，服務理想汽車變革平穩(wěn)過渡直到明年6月。總工程師馬東輝將接替沈亞楠成為理想汽車總裁并進入董事會，整體負責研發(fā)與供應群組。
值得注意的是，自年初前CTO王凱離職后，理想CTO的職位一直空缺，而此次改革中，李想將從華為招募過來未滿一年的系統研發(fā)部負責人謝炎提拔為公司CTO，全權負責系統與計算群組。
李想稱，本輪改革是因為公司已經進入到新的階段，“要為千億、萬億規(guī)模營收做好準備”。
然而為什么沈亞楠會突然離職？李想為什么會讓從來沒有管理過供應鏈的馬東輝負責集成供應鏈？CTO為什么是謝炎，而不是內部自動駕駛團隊1號位的郎咸朋？雷峰網了解到，過去半年，理想還在積極招募一位自動駕駛背景的CTO。
事出必有因，風暴來臨前一切都有跡可循，本文將試圖探索答案。
在2020年IPO之后，李想不僅在擴充團隊，開始自研智能駕駛，也在學習如何讓組織管理變得更為先進。因為他自己預計理想未來有機會沖擊年收入1000億。而決定公司能突破千億收入規(guī)模的關鍵便是讓公司升級成為矩陣型組織。
在中國，采用矩陣型結構的企業(yè)寥寥無幾，因為這種管理結構并沒有在中國歷史上出現過，將這一結構實踐成功的西方企業(yè)也沒有形成系統的科學理論，各有不同。
華為是少有的、成功實踐了矩陣型組織的中國企業(yè)。
李想曾在接受采訪時說，自己學習的最好路徑是研究大公司，阿里、華為、字節(jié)，他都研究得很深。
矩陣型組織，便是理想向華為學習一年的成果。在新的規(guī)劃下，目前理想共有戰(zhàn)略部、產品部、商業(yè)部、供應部、流程部、組織部和財經部等5個橫向管理的實體部門。
和華為一樣，李想也在這7個橫向管理部門里分別設定了7個一級流程，對應下分別是：DSTE（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）、IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成產品營銷和銷售）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、BT&IT、LTD、IFS（集成財經轉型），形成矩陣組織的最小運營閉環(huán)。
在這7個一級流程中，最重要的還是IPD、IPMS 和 ISC。
去年開始，理想就在逐漸引入IPD體系。2021年，李想在公司內部成立了大產品部，搭建IPD體系。2022年1 月，李想還在內部召開了一次總監(jiān)會，正式宣布啟用 IPD，并任命了相關負責人。
李想說，自己2022年的核心 OKR 之一就是學習華為的 IPD 流程并推動落地。為了推動 IPD 落地，他還找了咨詢公司去給員工做IPD 導入的培訓，同時也引入了有華為背景的高級專家孟曉坤，專門負責戰(zhàn)略部中IPD流程的梳理和搭建工作。理想的第二代車型，包括L9、L8、L7等，都是這種集中產品開發(fā)流程的產品。
IPD是理想向華為學習的第一步，這種管理方式的好處是可以以產品為目標去推動產品的定義、研發(fā)和生產、銷售的全流程，這種以產品推動研發(fā)的思路，很具有李想的個人風格。
然而這種機制下，每個項目的負責人選非常關鍵，如果他不是像李想一樣對產品有足夠的感知、對市場有全局的獨立判斷的話，一旦其中某個環(huán)節(jié)、流程出現差錯，所造成的影響便不是一點半點。
理想ONE的退市，便是一個典型的例子。理想ONE加速退出市場給理想帶來了8.03億元損失，理想ONE撥備相關事宜也同樣影響到了車輛毛利率水平，三季度理想單車毛利率腰斬，跌至12%，同比、環(huán)比分別下降9.1和9.2個百分點。
停產理想ONE，雖然起決定性作用的是創(chuàng)始人李想，但因為當時集團內部IPD流程雖然打通了產品和開發(fā)團隊，但沒有打通到銷售，這才導致管理出現了混亂。
IPD雖然在理想內部已經運行起來了，但還需要根據自身情況不斷改進，為彌補IPD對市場判斷失誤的缺陷，李想引入了IPMS流程。
IPMS，是從 IPD 中衍生出來的、關于產品上市進度的一套流程，在所有運作節(jié)點上都和IPD一樣。只不過，IPMS 更看重產品的市場反饋，其流程設計的核心邏輯是，從銷售人員的視角去解讀IPD各節(jié)點的產品準備度，從而做成相應的上市準備動作，進一步規(guī)范化、流程化，最終形成了IPMS流程，可以將其理解為銷售人員視角的IPD。
IPD，主管的是產品的開發(fā)進度，IPMS主管的是產品上市進度、質量，因為運作節(jié)點一樣，開發(fā)進度質量與產品上市進度質量實現了互鎖，李想說，“當整個體系變得復雜，信息對齊是不夠的，還要在關鍵環(huán)節(jié)（感知、決策、執(zhí)行）把各部門鎖定在一起。”
IPMS，是讓華為手機賣爆的關鍵營銷流程，李想向華為學習IPMS，事關理想汽車是否能拿下千萬億級別的消費市場。
然而，IPMS卻并非易事，因為涉及到跨部門協作、信息交接等問題，對人員的依賴性很大。一個產品從規(guī)劃到退市需要經歷很長一段時間，對人員管理的技能要求和項目管理的要求很高，一旦遇到人的工作調動或離職交接，文檔的交接就會遇到很大的困難。
吸取了此前理想ONE停產的風波經驗，在這次調整中，IPMS由李想自己整體把關。
除了IPMS、IPD，ISC（集成供應鏈）體系是橫亙在理想組織升級前面的又一座大山。
2019年美團創(chuàng)始人王興剛投理想汽車時，就曾告誡李想要提前布局供應鏈，并告訴他，擴大生產規(guī)模損失無非是因為提前建工廠浪費了一兩個億，如果市場增長起來，產能卻跟不上，造成的損失可達幾十億、幾百億。
然而李想當時并沒有下定決心，反而是在IPO之后才去布局。而這一步棋下得有些晚了，因為李想沒有預想到2022年4月上海疫情會影響江蘇的物流，造成了常州工廠只運行了一周，停產了三周，同時也沒有想到碳酸鋰原材料成本的上漲會導致電池組成本上漲近50%，以至于理想ONE價格上漲了一萬多。
多次的教訓讓李想意識到，控制供應鏈這件事刻不容緩。
在此次改革中，李想卻沒有讓沈亞楠繼續(xù)管理制造、供應鏈和質量部門，而是讓總工程師馬東輝負責這一部分。馬東輝雖然擁有近20年的汽車硬件開發(fā)經驗，但和前總裁沈亞楠相比，他對供應鏈管理知之甚少。
為什么李想要兵行險招？
沈亞楠被李想稱為最信任的人，陪著李想經歷了一個又一個至暗時刻，是理想汽車至關重要的一員。這一點李想自己也在全員信中肯定了這點。李想說，沈亞楠幫助他這個僅有互聯網創(chuàng)業(yè)經驗的創(chuàng)始人，共同打造了一個生存難度極大的智能電動車初創(chuàng)企業(yè)。
早期李想只讓沈亞楠管供應鏈，后來逐漸把生產制造、銷售都交給了他管理，其管理的 “用戶商業(yè)群組” 下設 6 個一級部門：制造、供應鏈、質量安全，以及銷售、充電網絡、售后、海外，足見李想對其的信任。
然而，變化來到了今年。對于此次沈亞楠的離開，李想回應稱，這是沈亞楠自己的決定，“他的決定留給公司的時間并不多”。
但有業(yè)內人士猜測，沈亞楠離職或和其負責的產能規(guī)劃不足有關。
理想ONE是理想的首款量產的車型，上市至今僅三年的時間，理想ONE累計產量已經超過20萬輛，成為30萬元以上最暢銷的新能源車型。
根據理想此前的計劃，理想汽車本來想在9月實現理想L9月交付量過萬輛，中大型SUV理想L8將于2022年11月初發(fā)布，發(fā)布即交付，并提供六座版和五座VIP版兩個車型。而實際卻變成了在發(fā)布理想L9不到半年的時間里，匆忙上市理想ONE的替代版車型L8。
當時理想只有常州工廠在正常運行，北京雖然有生產基地，但還在升級改造中，年規(guī)劃產能10萬輛。2022年初理想在重慶拍下了113.34萬平方米的二類工業(yè)用地，被外界視為是理想的第三工廠，但該工廠也要在2024年才能正式投產。
擴建后的常州工廠的年規(guī)劃產能是將達到20萬輛，這一數字并不能滿足理想的產能。截至今年11月30日，理想共交付了23.6萬輛，以理想汽車10萬輛的現有年產能計算，其產能利用率已超過257%。
然而產能規(guī)劃不足并不完全是沈亞楠的問題，一位知情人士告訴雷峰網，產能規(guī)劃和資質有關，工廠沒投產，是因為還有部分資質沒拿到。【關于車廠等待政府發(fā)牌，我們會推出系列專題文章，敬請期待。也歡迎各位知情者加作者微信（ysl1075442629）一起聊。】
有關沈亞楠離開的真正原因，有說法稱，和他并不完全贊同在全公司推行矩陣型組織有關。
李想在此次公開變革管理方式之前，就已經有了在公司推行矩陣型組織的想法，而他的想法卻沒有受到沈亞楠的大力支持。
和IPD的流程相比，變革“集成供應鏈”流程的挑戰(zhàn)要大得多，因為它變革的覆蓋范圍更廣，既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業(yè)務系統，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應商。一旦要將供應鏈體系進行流程化管理，意味著關于公司供應鏈的所有信息全都要變得公開、透明。集成供應鏈或許涉及到了部分人的的部分利益。
李想這次的人事調整，也證實了外界之前的傳聞和猜想。
沈亞楠離開理想汽車，并非毫無預兆。今年9月，公司深陷輿論漩渦時，他在5天內連續(xù)拋售兩次理想汽車股票，共減持了100萬股，套現1316.38萬美元，約合人民幣9113萬元。
李想說，沈亞楠是可遇不可求的頂尖合作伙伴，想找一個直接替代他的人并不容易，未來由馬東輝負責與量產項目相關的軟硬件研發(fā)及供應鏈相關的工作，“是長期形態(tài)，因為研發(fā)和供應本身就應緊密配合。” 那么，之前是非緊密狀態(tài)嗎？
在這次組織架構和人事任命中，另一個值得深思的便是謝炎擔任CTO。理想的歷任CTO總共有兩位，一位是王凱，另一位便是謝炎。
2020年，理想上市之后，開始擴充團隊，也在布局自動駕駛研發(fā)。雖然產品、效率是理想的優(yōu)勢，但在蔚小理中，理想的自動駕駛研發(fā)一直都處于末位。當時理想的自動駕駛團隊只有20余人，算力團隊10余人，向副總裁范皓宇匯報。
雖然理想絕大部分副總裁都是從公司內部培養(yǎng)出來的，但李想一直想給公司招一個高管負責軟件層面的研發(fā)。所以2020年8月李想從偉世通挖來了王凱，來擔任公司CTO。
王凱來到理想之后，從廣汽招進來韓國人黃大年負責2021款理想ONE智能駕駛的交付。
同期，理想在向華為學習，也學著將產品和研發(fā)分開，研發(fā)由馬東輝和王凱共同負責，產品交付部分本來由范皓宇負責，后交給了黃大年。
當時理想在內部倡導技術研發(fā)和產品研發(fā)要分開來做（這也是IPD的精髓之一），倡導兩年以內的量產研發(fā)由馬東輝負責，而三年以上的技術研發(fā)工作由自己來負責。
在這種架構下，和量產結合緊密的、負責2021款理想ONE交付的黃大年就得向馬東輝匯報，而此前自動駕駛團隊1號位的郎咸朋，匯報對象由馬東輝變成了王凱。
這一安排讓理想的自動駕駛團隊管理出現了一些問題。
郎咸朋和王凱就是否自研智能駕駛之間產生了意見分歧。理想是從2020年10月確定下來要給理想ONE換輔助駕駛硬件架構，但關于怎么做，內部沒有統一的定論。
以王凱牽頭的“保守派”，覺得公司輔助駕駛研發(fā)團隊不到100人，具備代碼研發(fā)能力的員工不到一半，無法支撐完整的自研，主張和供應商合作，但前提是要求對方自動駕駛算法代碼開放，即所謂的“白盒模式”，有需求的時候公司就派人去供應商那邊改動。
雷峰網了解到，當時大疆車載領軍人沈劭劼曾經還和李想談過，要一起聯合研發(fā)智能駕駛系統，甚至愿意把代碼開源給理想（這其實違反了大疆的傳統制度），但理想最終選擇了地平線。這種和供應商合作智能駕駛研發(fā)的狀態(tài)一直持續(xù)到 2021 年年初。
在理想內部，還有一股主張自動駕駛自研的力量，以郎咸朋為代表。郎咸朋的觀點是，如果采用供應商方案，各路流程的對接、溝通上一定會消耗大量的時間和精力，而以后更高階的輔助駕駛幾乎沒有供應商能做，這條路一定走不遠。
2021年初，郎咸朋跟李想立下了“不自研便辭職”的軍令狀，并發(fā)起了一個叫“衛(wèi)城”的智能駕駛項目，獲得了李想的信任，成為了理想ONE智能駕駛研發(fā)的實際主導者。
不久后，黃大年便離開了理想。一位知情人告訴雷峰網(公眾號：雷峰網)，黃大年來理想之前，在廣汽主要管供應鏈，并沒有做過自動駕駛研發(fā)。
王凱也在不久后離職，理想的CTO一職便由馬東輝代管。
王凱走后，李想求CTO心切，曾發(fā)動廣大獵頭朋友資源，讓他們幫忙在各大互聯網公司之中網羅合適的人選。只要是自己認為“對的人”，不管在哪個城市，李想都會誠意滿滿，抽空親自飛往與對方面談。
滴滴自動駕駛的韋峻青也出現在獵頭名單里，但理想無法匹配其offer。
獵頭還給李想推薦過BAT中的一位高P級別CTO人選，候選人在老東家的年薪超過2000萬，但李想只能對半給（1200萬左右），經過多輪談判也只能再多給300萬，最后候選人頭也不回地選擇了其他平臺更大、薪資更高的offer。
在謝炎加入理想汽車之前，李想也沒有提拔郎咸朋做CTO。郎咸朋自研智能駕駛的計劃，對外公布的是已經“成功”實現全棧自研。
目前，市面上做自動駕駛的路徑大致可以分為三個方向，一個是以特斯拉為代表，采用純視覺、強感知的技術做自動駕駛；一個是用視覺+高精地圖的解決方案，這個以小鵬為代表；還有，以視覺+激光雷達的解決方案，以毫末智行等為代表。
郎咸朋在2018年來到理想汽車之前，在百度工作了6年。郎在理想汽車主張的自研智能駕駛方案依舊是依賴高精地圖的智能駕駛解決方案。
小鵬新車發(fā)布推遲是因為其輔助駕駛沒有高精地圖資質，這件事已經證明了“視覺+高精地圖”這條解決方案道路的艱難。要自研輔助駕駛，得先拿到高精地圖資質。
而這對理想來說，又是一大難關。一位高德地圖專家曾告訴雷峰網，在高精地圖行業(yè)里有個人盡皆知的規(guī)定，外資背景的企業(yè)都拿不到這一資質，包括蔚來、小鵬、理想。
郎咸朋自研自動駕駛的計劃是否在理想真正成功實施了，可想而知。
當時參與郎咸朋衛(wèi)城計劃的還有彼時負責理想智能駕駛AI算法的王軼倫。王軼倫在2020年12月加入理想汽車，曾是華為汽車BU高級專家、寬凳科技首席AI架構師等。寬凳科技主打自動駕駛的高精地圖，創(chuàng)始人劉駿此前是百度地圖部門的負責人，他當時創(chuàng)業(yè)時的伙伴便是王軼倫。
王軼倫在理想負責感知算法團隊，向郎咸朋匯報。然而，今年10月，王軼倫也離開了。
關于王軼倫離開的原因，理想并沒有給出正面回應。
壓力大或是其離開的部分原因。王軼倫本人也曾在采訪中表示，加入理想汽車之后，工作幾乎變成了生活的全部。高強度加班下，他一年胖了20斤。此前，李想也曾表示，理想的自動駕駛團隊加班到夜里12點是常事，周六日也經常加班。
另有接近理想的人士稱，王軼倫離職的理由也或許因為理想的自動駕駛團隊難以擴建，出于成本考慮沒有批準足夠的職位指標。2021年底，理想汽車的智能駕駛團隊由2020年底的40個人增加至600人，同期蔚來的智能駕駛團隊將近800-900人，小鵬4500名研發(fā)人員中，其中約1/3為自動駕駛相關人才。一位獵頭告訴雷峰網，目前理想自動駕駛團隊在700人左右。
在新的組織方式下，李想提拔了懂操作系統的謝炎做CTO，這是在現有條件下最好的選擇，因為理想所能給出的薪酬和發(fā)揮空間，并不允許招一個具有自動駕駛研發(fā)背景的人過來負責理想的軟件研發(fā)團隊。
謝炎在加入理想汽車之前，曾在阿里參與主導了操作系統AliOS的開發(fā)，離開阿里后又在華為管理操作系統鴻蒙業(yè)務。謝炎既是國產操作系統的核心人才，也熟悉華為IPD體系，選擇他來總領公司的系統開發(fā)群組，再合適不過了。
謝炎的一個加分項是成功建立起理想的座艙實驗室，并打通了理想在座艙的基礎研發(fā)和技術產品研發(fā)。
謝炎在理想里還得到了靈魂人物也是元老范皓宇的支持，謝與范同為阿里云OS的同事，謝的加入也源于范的引薦。謝炎的另一個身份是美團王興在美國特拉華大學的同學，日常聊天也會提起他那位技術還行、但回來做外賣的老同學。值得一提的是，王興是理想最重要的投資人。
總之，本次組織架構的升級是李想壯士斷腕，對過去幾年內部種種問題的復盤和問責；也是未雨綢繆，對未來成為千億級營收公司會遇到的挑戰(zhàn)做出的預判和調整。
至于效果，我們且行且看。
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