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雷峰網獲悉，上周蔚來對UR Fellow（售后客戶服務 ）、PT能源部門、NIO House運營、售后門店等多部門及終端銷售團隊進行了不同程度的裁員調整，提供賠償及調崗等裁員方案。
此次裁員計劃的重心除鎖定在銷售團隊外，還將矛頭指向了一直以來內部最重視的服務板塊，涉及UR Fellow部門、NIO House、售后門店等售后服務部門。
多位知情員工表示此次裁員比例應該在10%左右，不同地區會有一定差異。上海地區的UR Fellow部門團隊總人數為80人左右，此次裁員優化掉7至8人，裁員比例在10%，而深圳地區的UR Fellow團隊裁員比例達到50%，部分被撤裁員工離開后已入職到目前正在建設用戶服務的小米汽車。
蔚來員工對雷峰網表示，此次裁員的流程非常迅速，部分接受n+1賠償方案的員工從通知到完成交接，僅過了20分鐘。
此次裁員的核心原因或許可以歸結為：組織架構冗余、人效比低。UR Fellow部門作為蔚來的售后關系部門，也是蔚來車主售后服務輸出的核心部門，該部門員工直接對接蔚來車主，并在車主用車過程中提供持續服務。
UR Fellow的設立曾被視為蔚來“護城河”式服務的創新之舉，為蔚來帶來了大量高端用戶，成功塑造"海底撈式"高端服務口碑的同時，擴張的服務團隊帶來的成本把控和管理問題也開始暴露。
UR Fellow部門的裁員隱患，在團隊組建階段就已埋下，原先為匹配對標BBA的產品定位，與車主更快建立同頻互動，UR Fellow團隊成員多為海歸等高知人群及擁有大廠經驗的行業佼佼者，人力成本遠超行業平均水平。
一蔚來前員工告訴雷峰網，蔚來設立UR Fellow，也意味著和其他車企相比，蔚來的車輛成本在車輛售出后依然在增加，并且這部分成本開支并不小，包含UR Fellow的高薪工資，解決用戶訴求的各類經費，舉辦車主活動等運營支出。
除員工工資及活動服務成本的開支外，職能重復和管理問題也在該部門逐漸暴露。內部UR Fellow部門的職能即為車主們提供售后服務，大多數車主的售后服務需求簡單分為線上問題訴求與線下維修需求。
蔚來內部人士透露，問題訴求方面的服務以及用戶關系的維持是UR Fellow的主要工作內容之一，但同時UR Fellow與蔚來“用車服務大使”（即“小管家”）存在一定程度上的職能重復，例如，一些需要具體數據回答的用戶訴求，仍然需要更具備”機器人“屬性的小管家解決，以及用戶的常規問題在小管家內同樣能快速解決。這種重復的職能體系，也導致部分UR Fellow員工潛意識培養用戶直接使用小管家解決問題，而此時UR Fellow這一職位的工作內容及實際意義也逐漸模糊。
對于用戶線下維修需求，UR Fellow部門接到此類訴求后大多也只能對接到負責售后維修的技術部門，此時UR Fellow的角色更類似于車主與售后部門之間的聯絡員，部分員工認為這部分工作的實際意義并不大。
出現部門冗余，人效比不高等情況，多數員工認為主要原因是，蔚來內部及管理層對如何”落實服務“的思考并不夠清晰，對UR Fellow 這一職位并沒有足夠明確清晰的概念及管理模式。
據離職員工反饋，UR Fellow部門的工作考核指標并不固定，甚至每個月的考核指標都不相同，有些指標變動甚至在當月月初才向下傳達。更關鍵的是，有些服務考核會陷入形式化陷阱，例如要求每月完成30次線下用戶拜訪，部分員工為達標出現“打卡式服務”，而此類指標的考核也只能通過數據檢驗。
這種頻繁調整的考核規則，不僅導致執行層疲于應對指標波動，也造成服務與用戶價值的實質產生脫鉤。當服務數據的可參考性被稀釋，內部服務資源投入與真實需求間的錯配矛盾，人效比低的問題也正加速顯現，蔚來不得不通過精簡組織來瘦身。
同樣人效比不高的銷售團隊也納入了此次裁員動刀的規劃中，銷售團隊的裁員優化已于2月展開，精簡人員與整治風氣雙線并行。
有熟悉蔚來銷售體系的知情人士稱：“2024年上半年，樂道上市之前蔚來曾大幅度擴張銷售團隊，深圳銷售團隊從200人擴張到了400人，當前蔚來的銷售人員體系是與月銷3-4萬輛的能力匹配的，但整體銷量未達預期“。短期內快速擴張銷售團隊，本意是為第二品牌樂道上市做團隊搭建準備。
目前樂道已上市五個月，據蔚來官方披露的數據顯示，截至至2025年2月樂道共計交付30722輛，月均交付為6000余輛。2025年的1月和2月分別交付5,912輛和4049輛，而此前樂道汽車總裁艾鐵成給出的規劃是”1月及2月沖擊1.5萬輛，3月破2萬輛，四季度達到月銷3萬“，銷售數據遠未及預期。
據內部知情人員透露，目前樂道汽車總裁艾鐵成從1月份銷量未達預期后已很少露面，近期多場內部會議已由樂道汽車副總裁夏慶華出面主持。內部不少員工甚至偏激的認為艾鐵成已經在進行離職交接，或許會因銷量不達預期原因，兌現此前在2024廣州車展上”不及格就下課“的承諾。
某獵頭向雷峰網透露，蔚來銷售團隊約有1萬人左右，去年年底的時候用一個多月的時間狂招了3000多人，為1、2月份沖一波銷量做準備，但是樂道銷量遠不及預期，3000多人的銷售團隊，月均銷量在6000輛左右，意味著一個銷售月均只能覆蓋2臺的銷量，當前階段銷售團隊的產出結果并不理想。
一蔚來門店銷售店長告訴雷峰網(公眾號：雷峰網)，此次裁員的同時也在不斷釋放管理優化信號，如通過倒查半年假試駕、假業績等行為，整治團隊風氣。據了解，今年以來蔚來針對銷售體系的考核機制已從過往的過程性指標導向，如每日電話觸達量、試駕邀約數及潛客新增量等行為數據，調整為結果導向型考核，考核訂單轉化率及鎖單量等實際成交數據，銷售端采用效率更可視化的考核方式。
“抓效率”的轉變背后，蔚來正發現和直視自己的問題。
相較于其他車企，蔚來的融資投入數額一直居前列，2023年從中東機構阿布扎比CYVN處融得兩筆33億美元投資，2024年蔚來中國再次獲得安徽國資機構33億元增資。今年，2月28日合肥國資再次追加 28 億。企查查信息顯示，蔚來控股有限公司成立以來累計融資超千億。
與眾多新勢力不同，蔚來的獨特的換電模式，用戶社區建設，讓其不免成為超重資產運營，也導致燒錢不斷，自 2018 年至今，蔚來累計凈虧損已超 1000 億元，過去4個季度虧損224億元。
即使燒錢，作為蔚來當家人的李斌也一直苦苦支撐著蔚來的換電布局，不少投資人認為，不斷新增的融資其實是李斌不斷稀釋的股權為代價獲取的，李斌是在用時間去賭一個政策和可能的未來。
好在這個可能的未來開始有了一縷曙光。
在大資產投入下的換電網絡逐漸形成規模后，國家政策方面也逐漸有了回應，3月6日，合肥市經開區發布公告，宣布將對開展新能源汽車換電模式應用推廣的企業給予專項獎補。3月10日，上海市發布鼓勵電動汽車充換電設施發展扶持辦法，其中提到對后續建成的通用型換電站（能夠實現跨品牌、跨車型服務）、非通用型換電站的換電設備，分別給予充電企業設備（專指換電裝置充電系統和電池更換系統，不含電池）投資40%、20%的補貼。
蔚來換電補能情況目前也正在往盈利趨勢發展，年初開工后，李斌就曾發布一條微博稱，換電趨勢越來越好，上海換電站已經基本接近盈利了。
同時也有多位員工證實，現在換電站已經逐漸盈利，一是原先動輒五六百萬的建店成本已縮減至一兩百萬，二是蔚來充電樁可為其他品牌車輛提供充電補能服務，擴寬了經營面。
除換電外，用戶服務也是蔚來一個很大的開銷。投入較大的即在各大城市最繁華的地段，開設上百家「牛屋」提供專屬空間。相傳北京王府井東方廣場作為國內最大牛屋，年租金近4000萬元。拋開較大展廳店，普通規模的牛屋租金相對便宜些，大多是幾十萬到百萬區間的年租金，但截至2024年三季度，蔚來在全國已有蔚來中心NIO House 176家，加上裝修和運營費用，蔚來在這部分的投入已是一筆大支出。
按照降本增效的裁員規劃，牛屋也出現在此次裁員名單中，相關知情人士告訴雷峰網，牛屋將取消店長一職，后續店長一職與牛屋銷售職位合并，不再單獨設立店長職位。牛屋里的部分運營及服務人員替換成第三方兼職人員，店內總人員由原來的八九人縮減至三四人，知情人透露目前深圳地區的牛屋已對外開放。
此次蔚來動刀UR Fellow、牛屋運營以及一些運營輔助部門崗位，或有意在清理前期“用戶導向”下帶來的組織臃腫及成本問題。而樂道作為蔚來新品牌，是承擔銷量增長最有可能的“生力軍”，有望在今年獲得更多資源投入。
雷峰網也從多位熟悉蔚來的知情人士處獲悉，此次裁員，樂道方面相對安全，并有可能大規模擴張。自從去年9月，李斌發布蔚來汽車的第二品牌樂道后，李斌和市場都在期待樂道能夠推動蔚來汽車的銷量重拾增長趨勢。但快半年過去了，樂道每月銷量與規劃銷量差距逐漸拉大，情況似乎并不樂觀。
作為打性價比標簽的L60為何不受市場買單，”樂道的車大部分造車零配件都是和蔚來的車相同，但很多客戶并不知道，甚至覺得這是蔚來的低端品牌，不了解也就很難購買“一樂道銷售分析銷量遇冷時表示。
而此前蔚來選擇以獨立體系推出樂道，意味著要重新搭建另外一套運營和銷售體系，品牌、產品、渠道、換電售后的“再建立”都需要燒錢，當今樂道銷量明顯不足預期，在沒有足夠的銷量支撐的情況下，蔚來目前的現金流也無法持續為樂道兜底，樂道的運轉調整也有些迫在眉睫。
據36氪報道，今年2月28日，蔚來發布組織公告，將蔚來和樂道雙品牌的交付渠道合并。同時，哈爾濱、銀川、烏魯木齊、西寧等偏遠地區，樂道銷售負責人也由蔚來區域公司總經理兼任。
有內部知情人士告訴雷峰網，蔚來接下來可能會將樂道與蔚來的渠道中后臺進行合并，前端銷售人員體系依然獨立，此舉措有望為蔚來內部品牌實現資源打通、降成本，增效率賦能。深圳地區一蔚來銷售透露，深圳地區的渠道合并工作即將落實。
同時一熟悉蔚來的業內人士告訴雷峰網，蔚來后續可能會在樂道門店同步加上蔚來全新品牌的標簽，利用蔚來的主品牌勢能，拉動樂道品牌建設。
在銷售體系建設方面，2025年蔚來重心將往下沉市場傾斜，計劃加大對二三線城市的擴張。“和蔚來換電“縣縣通”計劃打配合，對蔚來來說，換電站開到哪里，我們才能賣到哪里”一蔚來店長解釋到。
與配備牛屋的一線城市門店不同，下沉市場將以更輕量的小型直營門店為主，一蔚來店長告訴雷峰網，蔚來在渠道側的門店選址和建店策略上相對保守，往往會先在一個新區域開設路演店或快閃店，通過這種小投入的店鋪篩選后，有市場潛力的快閃店才會轉化為固定店鋪。
該店長提到，目前這種小型的店鋪是能實現盈利的，其所在店鋪月租金及人員成本總計16萬，每月能售出10至20輛車，可覆蓋成本及盈利。其認為以這種輕量門店鋪設下沉市場，是相對合理可行的策略。
此外，雷峰網從此次PT能源部門的裁員動向中獲悉，該部門為冗余人員提供“回老家建設縣縣通”的優化方案選擇，內部有意將原先在一線懂建設流程的人員下沉到“換電縣縣通”項目的建設中，提高項目建設效率，解決人員冗余問題。
售后服務體系雖未直接列出裁員名單，但實際調整已在推進，邏輯同樣為“業務合并、人員復用、降本增效”。據廣州地區售后人員透露，該區域售后業務未來可能整合至深圳大區管理。主要源于目前蔚來在售后板塊提供的“服務無憂包”項目性價比不高，車主購買率持續走低，導致售后業務產出價值大幅縮水。
"清冗余、算成本、講效率"的裁員底層邏輯，在蔚來新落地的CBU（成本業務單元）經營機制中得到更體系化的驗證。根據36氪披露的詳細信息，該機制將公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的“基本經營單元”，每個單元都必須建立明確的ROI（投入產出比）指標和業績獎懲制度，對應到實操層面，就是每個部門都要單獨結算成本，所有開支必須指向可量化的經營回報。這種"全員背ROI"的管理革命，正倒逼組織從"不計成本做服務"轉向"刀刃向內要效率"。
而此番通過裁員剝離UR Fellow、牛屋等高成本服務資產，收縮售后業務覆蓋半徑，將節省的現金流集中投向換電站下沉鋪設與樂道渠道整合，本質上是在外部資本輸血速度放緩后，蔚來內部正轉變姿態找到更高效的生存公式。
一場和時間賽跑的戰爭正在拉開序幕。
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