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| 本文作者： 劉路遙 | 2026-01-15 15:09 |
作者丨路遙
編輯丨余快
拉斯維加斯會(huì)議中心，曾是 iRobot 統(tǒng)治智能清潔行業(yè)的圖騰之地。但在 CES 2026，這個(gè)圖騰碎了。
作為曾經(jīng)行業(yè)規(guī)則的制定者，iRobot 的缺席像是一個(gè)舊時(shí)代的休止符。
在被劃歸為清潔機(jī)器人的展區(qū)，幾乎是全場(chǎng)人流密度最高、體感溫度最燥熱的片區(qū)。熱浪、快門聲與各國(guó)語言的交織中，燈光下閃爍的幾乎清一色是中國(guó)品牌標(biāo)識(shí)。這幾乎讓人產(chǎn)生錯(cuò)覺，仿佛不是身處內(nèi)華達(dá)州，而是國(guó)內(nèi)某個(gè)硬科技主場(chǎng)。
這一變化，無聲宣告了智能清潔行業(yè)主導(dǎo)權(quán)的正式易手。
IDC數(shù)據(jù)印證了這一趨勢(shì)，2025年上半年，iRobot尚能勉力維持全球出貨量第五的位置，但到第三季度便被爆發(fā)式增長(zhǎng)的云鯨取代。至此，全球 TOP 5 全數(shù)被中國(guó)廠商包攬。
從過去仰望硅谷定義的隨機(jī)碰撞算法，到如今由中國(guó)廠商定義具身智能和全自動(dòng)基站，這一賽道已經(jīng)完成了從跟隨者到標(biāo)準(zhǔn)制定者的身份轉(zhuǎn)換。
而云鯨，正是這場(chǎng)轉(zhuǎn)換中最具象征意義的公司之一。
三年前，云鯨還在為擠進(jìn)北美百思買（Best Buy）的柜臺(tái)而發(fā)愁，而今天，創(chuàng)始人張峻彬在接受央視采訪時(shí)，手握的已是與歐洲賽博集團(tuán)（Groupe SEB）達(dá)成的 6 億多元訂單，以及 2026 年已落袋的數(shù)億元海外合同。
云鯨CEO張峻彬接受央視采訪
在“不出海，就出局”的行業(yè)現(xiàn)實(shí)中，2023年后云鯨的出海節(jié)奏明顯加快，但這絕非簡(jiǎn)單的賣貨走量。
從2022年正式落子海外，到今天覆蓋 50 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，云鯨在做的，不只是產(chǎn)品出海，而是一次圍繞組織、產(chǎn)品與品牌的系統(tǒng)性重構(gòu)，一場(chǎng)真正意義上的“第二次創(chuàng)業(yè)”。
在CES 2026現(xiàn)場(chǎng)，云鯨的高端旗艦掃地機(jī)器人 Narwal Flow 2 占據(jù)了視覺C位。
這臺(tái)機(jī)器不僅擁有 30000Pa 巔峰吸力等極限參數(shù)，更核心的突破在于基于 VLM 大模型的“萬物識(shí)別”能力。它不再是機(jī)械地避障，而是具備準(zhǔn)“自動(dòng)駕駛”級(jí)別的環(huán)境理解力，能精準(zhǔn)區(qū)分樂高零件、數(shù)據(jù)線甚至不同濕度的污漬。此外，還能通過識(shí)別嬰兒床和寵物位置，自動(dòng)開啟母嬰模式和一鍵尋寵等個(gè)性化場(chǎng)景功能。
高端旗艦 Narwal Flow 2 全系列
Narwal Flow 2 的走紅，是云鯨出海成績(jī)的一個(gè)縮影。
云鯨的增長(zhǎng)曲線極具沖擊力，2024年海外營(yíng)收同比增長(zhǎng)近 7 倍，海外收入占比升至 25%；同年，在韓國(guó)僅用半年拿下10%市占率，銷售額一年增長(zhǎng)6倍；2025年“黑五”期間，日本樂天平臺(tái) GMV 增長(zhǎng) 159%，法國(guó)收入增幅高達(dá) 449%，意大利收入規(guī)模增長(zhǎng)98%，北美銷量同比增長(zhǎng) 48%。
這些數(shù)字背后，是云鯨對(duì)全球渠道的重構(gòu)。
從最初輕資產(chǎn)的 DTC 線上模式，到進(jìn)駐 Best Buy、Costco、MediaExpert 等全球 5000 多家線下門店，云鯨正完成從“賣貨”到“深服務(wù)”的跨越。
對(duì)一家中國(guó)公司而言，這意味著不再只是把產(chǎn)品送上貨架，而是真正進(jìn)入本地零售體系、售后體系與品牌心智的核心層。
若將云鯨的躍遷歸因于“渠道鋪貨”，無疑是低估了它。這背后，是云鯨全球化征程曾經(jīng)歷的漫長(zhǎng)“慢思考”。
2019年，當(dāng)行業(yè)還在為吸力數(shù)值混戰(zhàn)時(shí)，云鯨 J1 靠“自動(dòng)洗拖布”在美國(guó)眾籌網(wǎng)站 Kickstarter 一戰(zhàn)成名，被《時(shí)代》周刊稱為“改變生活的發(fā)明”。
云鯨聯(lián)創(chuàng)吳一昊對(duì)雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))回憶，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)大多是跨行，要實(shí)現(xiàn)“像人一樣從遠(yuǎn)及近拖地”的邏輯，需攻克“如何定位最遠(yuǎn)區(qū)域”等一系列無先例可循的難題，只能反復(fù)試錯(cuò)。
后續(xù)幾年，云鯨的“慢”與行業(yè)的“快”形成鮮明對(duì)比：友商一年推出數(shù)十款新品，它堅(jiān)持一年一款；行業(yè)趁熱打鐵大規(guī)模出海，它選擇退回國(guó)內(nèi)打磨產(chǎn)品。
這種“慢”曾讓它錯(cuò)失風(fēng)口，付出市場(chǎng)份額波動(dòng)的代價(jià)，但也正是這份產(chǎn)品偏執(zhí)，讓云鯨在2021年僅靠?jī)煽町a(chǎn)品就拿下中國(guó)線上市場(chǎng)份額第二，銷售額同比翻倍。
直到 2022 年，云鯨才正式啟動(dòng)系統(tǒng)化出海。
云鯨（NARWAL）出海歷程
此時(shí)的北美、歐洲已是高度競(jìng)爭(zhēng)的紅海市場(chǎng)，留給后來者的不是“窗口期”，而是如何在既有體系中確立存在感的問題。
這一次，云鯨的目標(biāo)不再是做“會(huì)動(dòng)的電器”，而是打造具備環(huán)境理解與決策能力的家庭智能體。
從首次引入大模型的逍遙 001，到實(shí)現(xiàn)“萬物識(shí)別”的 Narwal Flow 2；從支持“自動(dòng)加水和自動(dòng)排污”的上下水洗地機(jī) S3 Max Island，到只有數(shù)瓶礦泉水重的自集塵鉛筆吸塵器，云鯨完成了從“地面清潔”到“立體清潔”、從“單品”到“系統(tǒng)”的躍遷。
CES 展臺(tái)上，觀眾看到的不再是一臺(tái)掃地機(jī)，而是一個(gè)由掃地機(jī)、洗地機(jī)、吸塵器、除螨儀構(gòu)成的立體清潔系統(tǒng)。
吸塵器和除螨儀
產(chǎn)品層面的躍遷，背后是組織體系的深度重構(gòu)。
早期云鯨曾被評(píng)價(jià)為“慢公司”，張峻彬直言問題核心“不在創(chuàng)新，而在組織和體系”。
早期的云鯨，創(chuàng)意層出不窮，但由于缺乏統(tǒng)一的研發(fā)平臺(tái)，創(chuàng)新往往淪為一次性消耗品；軟件平臺(tái)化構(gòu)想因人才密度不足、硬件平臺(tái)不穩(wěn)遲遲無法落地；傳統(tǒng)矩陣架構(gòu)下，多部門各自為成本中心，掃地機(jī)與洗地機(jī)團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)奪研發(fā)資源，權(quán)責(zé)不清、路徑重疊，溝通成本持續(xù)放大。
為真正“走出去”，云鯨啟動(dòng)了近乎自我否定的重構(gòu)。
其一，組織重構(gòu)推行“事業(yè)部化”，將業(yè)務(wù)單元推向一線轉(zhuǎn)為利潤(rùn)中心，手持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)效率明顯提升，后來孵化出兩個(gè)新品類；
其二，全球協(xié)同歷經(jīng)四次海外架構(gòu)調(diào)整，確立以區(qū)域經(jīng)理（GM）為核心的指揮體系，拉齊海內(nèi)外上新節(jié)奏；
其三，基座建設(shè)實(shí)現(xiàn)研發(fā)平臺(tái)化、軟件能力中臺(tái)化，讓創(chuàng)新不再依賴“天才個(gè)體”，而是可持續(xù)復(fù)用。
這場(chǎng)充滿陣痛的重構(gòu)，為云鯨換來了最寶貴的“免疫力”。
它不再依賴單一渠道或價(jià)格戰(zhàn)生存，而開始具備一家跨國(guó)科技企業(yè)應(yīng)有的自我修復(fù)能力。三年后，云鯨迎來關(guān)鍵時(shí)刻，一邊是通過升級(jí)組織和提升本土化運(yùn)營(yíng)效率進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全球化突圍，一邊是沖刺港股上市以獲取更多資本支持。
去年4月，騰訊投資和北京機(jī)器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展投資基金聯(lián)合領(lǐng)投1億美元，資本提供了彈藥，但真正決定云鯨走多遠(yuǎn)的，是重構(gòu)后具備的全球化公司的內(nèi)功。
組織、渠道和營(yíng)銷，終究只是產(chǎn)品的放大器。如果最終只能被迫依賴渠道生存，那這門生意遲早會(huì)走到盡頭。
這種對(duì)平庸競(jìng)爭(zhēng)的警惕，正是云鯨“第二次創(chuàng)業(yè)”的起點(diǎn)。
多年來，行業(yè)對(duì)云鯨“慢”的質(zhì)疑從未停歇：研發(fā)人員數(shù)量不及行業(yè)前輩，產(chǎn)品上新節(jié)奏偶爾掉隊(duì)，甚至一度因此導(dǎo)致市場(chǎng)份額波動(dòng)。
但回頭看，正是這種對(duì)“快”的警覺，讓云鯨避開了中國(guó)制造出海最易掉入的陷阱。
當(dāng)多數(shù)廠商沉溺于效率與價(jià)格博弈時(shí)，云鯨選擇了一條更難的路：反鋪貨式出海、反參數(shù)堆料、反爆款思維、反單一核心市場(chǎng)，重新學(xué)習(xí)成為一家全球公司。
不同于“短平快”的鋪貨式出海，云鯨追求產(chǎn)品定義的本土化，核心是“扎根”而非“賣貨”。
在北美， 200 平米以上獨(dú)棟別墅占比近六成，云鯨不卷吸力，專攻大面積清掃的穩(wěn)定性與路徑規(guī)劃，定向推出能在大戶型復(fù)雜空間中保持精準(zhǔn)導(dǎo)航和避障的Narwal Flow；
在歐洲，地毯覆蓋率超過 60%且寵物家庭眾多，云鯨Freo系列針對(duì)性設(shè)計(jì)地毯深度清潔模塊，將掃地機(jī)的地毯除塵率從行業(yè)常見的 30–40% 提升至 80–90%，搭配單懸臂氣旋導(dǎo)流式滾刷，精準(zhǔn)解決用戶毛發(fā)纏繞焦慮；
在東南亞和中東等新興市場(chǎng)，則針對(duì)高濕、高塵環(huán)境，定制防霉與沙塵過濾方案。
云鯨Flow 2 功能演示
這種在統(tǒng)一技術(shù)平臺(tái)上，長(zhǎng)出不同地域產(chǎn)品的能力，帶來了溢價(jià)空間。
在北美 Best Buy，即便云鯨售價(jià)比 iRobot 高出 40%，依然穩(wěn)居暢銷榜。意味著它已從渠道推送，轉(zhuǎn)向用戶主動(dòng)選擇，真正從“賣貨”轉(zhuǎn)向“扎根”。
如果說產(chǎn)品是果，那技術(shù)底座便是根。
云鯨拒絕低水平參數(shù)內(nèi)卷， 1400 多項(xiàng)專利集中在雙目視覺、AI 大模型、機(jī)械臂、大數(shù)據(jù)平臺(tái)等底層能力上。
對(duì)它而言，出海不是賣一臺(tái)機(jī)器，而是輸出一套可遷移的能力。
“自動(dòng)洗拖布”技術(shù)在亞洲是剛需，而隨著北美新建公寓硬地板比例上市，年輕公寓租戶愿意為“解放雙手”付費(fèi)，相關(guān)產(chǎn)品在北美市場(chǎng)上市后同樣走紅；搭載防纏繞技術(shù)的云鯨產(chǎn)品在全球累計(jì)銷量超百萬臺(tái)，尤其深受歐洲養(yǎng)寵家庭喜愛。這些結(jié)果說明，真正跨越文化隔閡的，不是營(yíng)銷話術(shù)，而是硬科技本身。
當(dāng)能力可以被復(fù)用，企業(yè)得以擺脫“每進(jìn)一個(gè)市場(chǎng)就重來一次”的消耗戰(zhàn)，建立起可規(guī)模復(fù)制的護(hù)城河。
在海外渠道與代理商眼中，長(zhǎng)期主義比短期利潤(rùn)更重要。
“進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，起碼要做兩到三年的品牌規(guī)劃。”張峻彬深諳此道。
在進(jìn)入新市場(chǎng)前，云鯨會(huì)提前制定未來三年的廣告節(jié)奏、內(nèi)容策略、渠道布局與產(chǎn)品規(guī)劃。這種確定性，讓賽博集團(tuán)、Best Buy 等巨頭愿意簽署長(zhǎng)約。因?yàn)榇砩萄鹤⒌牟恢皇钱a(chǎn)品，更是有長(zhǎng)期信用的品牌。
2025 年，云鯨與賽博集團(tuán)的訂單量翻了 5 倍，這種“背書”并非源自一次成功，而是來自持續(xù)兌現(xiàn)的長(zhǎng)期信用。
面對(duì)歐美紅海市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)與全球貿(mào)易環(huán)境的不確定性，云鯨選擇多元化市場(chǎng)布局：深耕北美、歐洲的同時(shí)，快速推進(jìn)東南亞、澳洲、拉美、中東等新興市場(chǎng)。2025 年上半年，這些區(qū)域的增速保持在 200% 以上。
新興市場(chǎng)用戶往往“跳過功能機(jī)，直奔智能機(jī)”，對(duì)中國(guó)科技品牌的接受度更高。不僅成為云鯨的增長(zhǎng)來源，也是風(fēng)險(xiǎn)緩沖。新興市場(chǎng)的彈性，可以對(duì)沖成熟市場(chǎng)的波動(dòng)；不同地區(qū)的清潔場(chǎng)景數(shù)據(jù)，又反過來滋養(yǎng)產(chǎn)品定義能力。
這使得云鯨的全球化，不是單點(diǎn)突破，而是一張可以自我調(diào)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)。
從行業(yè)視角看，全球智能清潔賽道正站在一個(gè)歷史性的拐點(diǎn)上。
過去十年，行業(yè)主要在二維平面演進(jìn)，圍繞地面清潔卷吸力、卷避障、卷基站自動(dòng)化。
如今，隨著感知、計(jì)算與執(zhí)行能力的成熟，清潔場(chǎng)景正從“地面”走向“立體空間”。家庭不僅是地板，還包括桌面、廚房臺(tái)面、沙發(fā)底部、家具縫隙等維度，傳統(tǒng)掃地機(jī)顯然無法滿足這種多元復(fù)雜的清潔需求。
未來家庭真正需要的，或許不再是“會(huì)擦地的圓盤”，而是能夠理解環(huán)境、執(zhí)行復(fù)雜任務(wù)的家庭智能體。
實(shí)際上，具身智能的未來，并不專屬于“人形”，而是屬于那些真正能解決用戶真實(shí)問題的產(chǎn)品。云鯨主營(yíng)的掃地機(jī)是ToC機(jī)器人領(lǐng)域出貨量最大的類目、且為家庭中唯一一個(gè)能夠自主移動(dòng)的設(shè)備，同時(shí)具備環(huán)境感知能力和智能規(guī)劃能力。
這正是云鯨布局具身智能的起點(diǎn)，也是其在全球競(jìng)爭(zhēng)中積蓄創(chuàng)新力量的戰(zhàn)略選擇。
目前，云鯨已形成“掃地機(jī) + 洗地機(jī) + 吸塵器 + 除螨儀”四大品類矩陣，覆蓋家庭核心清潔場(chǎng)景，但這只是基礎(chǔ)形態(tài)。
CES 全品類矩陣
據(jù)悉，云鯨內(nèi)部已組建專門的具身智能團(tuán)隊(duì)，技術(shù)涵蓋視覺感知、大腦決策、定位移動(dòng)與機(jī)械臂控制，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)家庭立體清潔乃至收納場(chǎng)景的“完全托管”。相關(guān)產(chǎn)品預(yù)計(jì) 2026 年底或 2027 年初推出。
這意味著，云鯨正從“家電制造商”轉(zhuǎn)向“家庭智能體定義者”，從“做設(shè)備”升級(jí)為“造肢體和訓(xùn)練大腦”。
但要支撐這樣的未來圖景，需補(bǔ)齊最后一塊短板：從“手工作坊式”出海，轉(zhuǎn)向“工業(yè)化、體系化”出海。
換言之，推動(dòng)產(chǎn)品進(jìn)入全球更多家庭，依靠大模型訓(xùn)練和算法精進(jìn)形成正向循環(huán)，解決具身智能的泛化性問題。
在全球化的漫長(zhǎng)征途中，云鯨曾真實(shí)地經(jīng)歷過“成長(zhǎng)的陣痛”。
由于產(chǎn)能優(yōu)先保障國(guó)內(nèi)爆款，海外長(zhǎng)期只能銷售國(guó)內(nèi)的 N-1 代產(chǎn)品；售后依賴高成本的“以換代修”，導(dǎo)致邊際成本居高不下；營(yíng)銷策略滯后，品牌聲量難以持續(xù)。這些并非戰(zhàn)略失誤，而是流程未體系化的必然結(jié)果。
2025年成為關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
云鯨重構(gòu)一體化供應(yīng)鏈體系，建立了一套從研發(fā)到量產(chǎn)形成閉環(huán)管理的成熟協(xié)同機(jī)制，通過模塊化設(shè)計(jì)和前期供應(yīng)鏈介入，顯著縮短新產(chǎn)品導(dǎo)入周期，加快成熟方案推向不同市場(chǎng)，并且確保在銷售高峰期穩(wěn)定供貨，支持新品在多個(gè)海外市場(chǎng)同步上市。
與此同時(shí)，快速調(diào)整市場(chǎng)節(jié)奏，從前一年的 10 月便開始籌備次年 2 月海外 KOL 合作與渠道策略，雙管齊下首次打破海內(nèi)外上新時(shí)滯，Narwal Flow 國(guó)內(nèi) 3 月首發(fā)，8 月便落地北美，9 月同步進(jìn)入德、意、法市場(chǎng)。
長(zhǎng)期困擾云鯨的售后成本，通過“服務(wù)重資產(chǎn)化”系統(tǒng)性解決。全球 500 余個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的建立，讓云鯨具備跨國(guó)企業(yè)級(jí)的全生命周期保障能力。東莞工廠的智能化升級(jí)，讓產(chǎn)線可以穩(wěn)定承接激增的海外訂單。
云鯨工廠升級(jí)產(chǎn)線，承接海外訂單
張峻彬透露，2026 年海外手握訂單已達(dá) 3-4 億元，加上與賽博集團(tuán)的 6 億多元訂單，交付能力正邁向規(guī)模化。
如果說 2025 年是拉齊水位，那么 2026 年，才是云鯨全球化的真正大戰(zhàn)。
去舊迎新，長(zhǎng)風(fēng)萬里。
當(dāng)傳統(tǒng)的全球化邏輯逐漸失效，中國(guó)硬科技公司正經(jīng)歷深刻的身份轉(zhuǎn)變：從把產(chǎn)品賣到全球，走向在碎片化的全球市場(chǎng)扎根生長(zhǎng)。
對(duì)云鯨而言，出海早已不是為了跑得更快、彌補(bǔ)后發(fā)劣勢(shì)，而是一場(chǎng)關(guān)于能否長(zhǎng)期留在牌桌上的生存試煉。
早期錯(cuò)過的時(shí)機(jī)、交的學(xué)費(fèi)、組織陣痛中的試錯(cuò)，都未隨風(fēng)而逝，而是轉(zhuǎn)化為更強(qiáng)的“免疫力”。
從 J1 的一鳴驚人，到 Narwal Flow 的全球同步作戰(zhàn)，云鯨用近乎偏執(zhí)的自我進(jìn)化證明：出海不是一次簡(jiǎn)單的遷徙，而是一個(gè)年輕企業(yè)在不確定世界中重塑自我的過程。
在全球化重構(gòu)與撕裂的當(dāng)下，云鯨選了一條更慢、更難，卻也更具尊嚴(yán)的路：不靠捷徑賣貨，而是通過死磕技術(shù)底座、理順組織體系，硬生生把自己從一家出口制造商，煉成真正的全球化科技公司。
這種跌跌撞撞卻堅(jiān)定前行的姿態(tài)，正是硬科技公司應(yīng)有的創(chuàng)業(yè)精神。
當(dāng)中國(guó)制造徹底撕掉“低價(jià)鋪貨”的舊標(biāo)簽，以“全球 AI 智能清潔專家”的身份走進(jìn)億萬家庭，這場(chǎng)關(guān)于“第二次創(chuàng)業(yè)”的敘事，才剛剛漸入佳境。
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