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雷鋒網(wǎng)按：本文作者梁啟鴻，歷任雅虎北京研究院首席架構(gòu)師、廣發(fā)證券首席架構(gòu)師，現(xiàn)任凡泰極客CEO。更多金融科技深度報道，關(guān)注公眾號：AI金融評論
中臺概念，既潮又時髦。
數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務(wù)中臺、中臺戰(zhàn)略、中臺部門……云山霧罩，層出不窮。
回顧近些年金融IT的發(fā)展史，每年管理咨詢公司、科技企業(yè)、網(wǎng)紅技術(shù)專家們總得發(fā)明幾個性感的概念，爭奇斗艷，引領(lǐng)潮流。
可中臺的“實物”是什么？戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)該如何調(diào)整？中臺又應(yīng)怎樣與金融行業(yè)的特點相結(jié)合？它對業(yè)務(wù)有哪些肉眼可見的作用？
最重要的是，當(dāng)你作為IT架構(gòu)負(fù)責(zé)人，滿腔熱血地把“上中臺”、“上AI”的需求講給董事長時，他能聽懂嗎？
其實不止是中臺，當(dāng)前全球的傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)，都在宣揚(yáng)科技化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一年比一年熱鬧，可更多似乎停留“制造氣氛”的階段。
抹去陽春白雪，深入金融IT一線，才會發(fā)現(xiàn)科技化和智能化道阻且長。
以下十大難題若不逾越，一切將是空談。
在全球大部分的金融機(jī)構(gòu)里，迄今處于領(lǐng)導(dǎo)位置的高管們，以業(yè)務(wù)專家為主。
《銀行4.0》的作者布雷特金有一個說法，大意是觀察一家聲稱在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型、科技化的金融機(jī)構(gòu)是否真的在推行科技。
最簡單的做法，就是看看他們高管和外部獨董名單有沒有科技企業(yè)背景、正兒八經(jīng)技術(shù)出身的技術(shù)人。
一個完全對科技外行的領(lǐng)導(dǎo)班子，既沒有行家里手參與決策、又沒有外部專家咨詢，“科技化”的道路上誰當(dāng)領(lǐng)路人？
90后馬上三十而立了，未來的金融服務(wù)主體對象是越來越多的“互聯(lián)網(wǎng)原住民”。
要服務(wù)好他們，金融機(jī)構(gòu)必須在數(shù)字化的觀念上與他們同步。
但這也是一道難題。
試問一下，國內(nèi)外金融企業(yè)高管從來沒有親自使用過電商購物、打車軟件、短視頻平臺的比例是多少？
從來沒怎么使用過自家機(jī)構(gòu)網(wǎng)銀、交易軟件、App的總裁董事長又有多少？
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從某種程度上講，是因互聯(lián)網(wǎng)新世代的新需要，逼迫而生的。
能不能說這是一個“代溝”問題？
當(dāng)金融機(jī)構(gòu)高管們不理解新一代的時候，自然無法設(shè)計出符合他們訴求的服務(wù)、也無法建立符合他們特點的組織。
這個問題全球普適，所有的傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)都面臨世代交替的問題。
管理層的觀念，能不能轉(zhuǎn)的過來？
事實上企業(yè)的管理者也很焦慮。
無論虛實真假，同業(yè)都在大講科技，今天宣布上個什么系統(tǒng)、明天那家又介紹了什么創(chuàng)新。
可是自己該怎么做？聽誰的？公司里哪些人的意見靠譜？
對于科技投入這種燒錢又不知道能否湊效的事情，心里實在沒底。
雖然屢屢去同業(yè)交流學(xué)習(xí)、出國考察，畢竟各家的股東基因、體制、條件都千差萬別，很多事情學(xué)不來。
求助于外部數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理咨詢顧問機(jī)構(gòu)？
效果存疑，因為顧問們深入干過本土金融也干過科技的，恐怕不多。
中國公司從華爾街或者科技公司抄襲一些東西過來又發(fā)現(xiàn)不符合國情、落不了地。
戰(zhàn)略浮于PPT、沒有具體實施的可操作性、對于基層更加是沒有說服力，最多也只能引起企業(yè)內(nèi)一堆吃瓜群眾圍觀。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上，誰能指明方向？
金融機(jī)構(gòu)搞科技的本質(zhì)，還是以科技工具、科技手段賦能自己的業(yè)務(wù)。
可是如果僅僅簡單的把這理解為給自己的士兵“鳥槍換炮”，拿個什么金融科技App武裝一下一線人員、唬住一下客戶，就期望成功，結(jié)果通常不妙。
在軍事史上，馬鐙這個“黑科技”的出現(xiàn)，改變了騎兵的作戰(zhàn)方式，火槍的發(fā)明，也改變了軍陣的組成。
工具、武器與軍種、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)息息相關(guān)、互相匹配。
換了武器，打法都不一樣，團(tuán)隊組成也不同。
云計算、大數(shù)據(jù)、微服務(wù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等等技術(shù)，改變了IT的形態(tài)、改變了人員的協(xié)同工作方式，出現(xiàn)了很多以前不存在的崗位，這在金融業(yè)也毫不例外。
例如國外一些銀行開始有Digital Relationship Manager（數(shù)字關(guān)系經(jīng)理）這種職位，而數(shù)據(jù)科學(xué)家則越來越成為數(shù)字化銀行的標(biāo)配。
這些崗位如何設(shè)置？歸屬什么部門？誰勝任管理？如何考核績效？
技術(shù)界經(jīng)常講“康威定律” – 技術(shù)架構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)是一個相互映射的關(guān)系。
不借鑒一下真正科技企業(yè)的組織架構(gòu)，就想去搞科技，沒有體制相匹配，恐怕搞不動。
傳統(tǒng)金融業(yè)雖然是受強(qiáng)監(jiān)管的行業(yè)、有其獨特性，可是也沒有獨特到可以無視基本規(guī)律，搞科技好歹還是得借鑒借鑒科技公司的玩法。
新軍種能不能建？現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)怎么調(diào)整？
任何一種文明，如果長期不與外部文化交流融合，關(guān)起門來自己玩，就像一潭不流動的水，終究要腐壞…
傳統(tǒng)金融業(yè)IT往往自成一體，自己的人不出去、外面的人也難以走進(jìn)來，身處一個封閉的環(huán)境，不知道外面的世界在發(fā)生什么。
偏偏搞科技需要高度的跨業(yè)借鑒、跨界思維。
“中臺”的概念不是最早從游戲界（芬蘭的明星游戲公司Supercell）發(fā)展出來的嗎？
說沒有多元文化的金融機(jī)構(gòu)做不了科技金融可能有點武斷，可是缺乏工程師文化的組織能做好科技應(yīng)該也沒有人信，容納不了工程師文化的機(jī)構(gòu)也很難具備科技屬性。
科技基因能不能注入傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)？多元文化可能存在嗎？
很多機(jī)構(gòu)把科技創(chuàng)新視為一種“勇敢”的、需要一點“冒險”魄力的行為，似乎科技創(chuàng)新步子邁大了就能引起潛在合規(guī)問題和業(yè)務(wù)風(fēng)險。
這種觀念其實沒有邏輯根據(jù)，只是人們對自己不熟悉的東西臆想為風(fēng)險而已。
殊不知金融業(yè)務(wù)本身的合規(guī)成本需要科技創(chuàng)新去降低，連全球的監(jiān)管機(jī)構(gòu)都紛紛鼓勵RegTech（監(jiān)管科技）領(lǐng)域的創(chuàng)新以應(yīng)對一個全新數(shù)字化時代的金融業(yè)務(wù)對監(jiān)管的挑戰(zhàn)。
在金融領(lǐng)域，科技創(chuàng)新和“穩(wěn)健”，不存在矛盾，金融科技創(chuàng)新首先是為了把業(yè)務(wù)、合規(guī)做的更好。
如何在喊口號表示重視之外，實質(zhì)性的鼓勵科技創(chuàng)新？
對于很多機(jī)構(gòu)來說，搞科技就是招標(biāo)、采購技術(shù)、自己集成一下“攢”一套系統(tǒng)。
“攢”的人可能并不懂業(yè)務(wù)，只是基于一種路徑依賴的思維，業(yè)內(nèi)既然做某些事情一貫是要采用某些做法，就同業(yè)互相“借鑒”一番，采購類似技術(shù)、做類似事情。
可能沒有意識到，采購的技術(shù)也是某個歷史階段的產(chǎn)物 – 是固化了、反映了那個時期業(yè)務(wù)流程與實踐的軟件而已。
“攢”出來的一套東西，試錯風(fēng)險非常高，并不反映業(yè)務(wù)部門的真實需求。
有時業(yè)務(wù)部門自身也不確定要什么，需要雙向交流、充分論證、敏捷迭代、快速變更。
所以當(dāng)IT的建設(shè)依賴于一些封閉的、固化的、難以自控的第三方模塊時，“攢”出來的系統(tǒng)又被業(yè)務(wù)部門不斷挑錯、修改、打補(bǔ)丁，最后出來一個什么東西，誰都難說。
以為穩(wěn)妥的做法，殊不知帶來更多風(fēng)險，更不要去提自主創(chuàng)新。
在這個大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能大行其道的時代，非常需要遵循“第一性原則”的思考：假設(shè)你現(xiàn)在拿到一張全新的金融業(yè)務(wù)牌照，你會先重新用20年前的架構(gòu)、10年前的CRM、5年前的交易技術(shù)建設(shè)一次系統(tǒng)嗎？
顯然你會首先理解業(yè)務(wù)、回歸業(yè)務(wù)本源初心，思考在新的技術(shù)世代和數(shù)字化生態(tài)的環(huán)境下，怎么把業(yè)務(wù)做的更好，再去判斷市場上有什么技術(shù)方案可選項、哪些需要采購第三方供給、哪些需要自己去自研發(fā)掌握核心知識產(chǎn)權(quán)。
馬斯克采用最新的科研成果重新思考火箭怎么做，而不是在NASA幾十年的技術(shù)進(jìn)步上再嘗試局部的優(yōu)化，因為在既有路徑依賴的思維框架下，很多事情都是不可能的。
怎么擺脫路徑依賴？
這個問題可能廣泛存在于各種垂直行業(yè)：企業(yè)（甲方）自行“攢”方案，向技術(shù)開發(fā)商（乙方）進(jìn)行組件模塊招標(biāo)，“價低者得”是普遍現(xiàn)象。
而供應(yīng)商們?yōu)榱双@得訂單，往往也不惜代價進(jìn)行惡性競爭。更有一些技術(shù)的模仿者，通過似是而非的產(chǎn)品參與競標(biāo)攪局。
對軟件知識產(chǎn)權(quán)的尊重普遍較低，采購者以壓價為要，開發(fā)商為了成本控制，也無法招募、吸引和挽留高端人才，技術(shù)研發(fā)的質(zhì)量也就難以保障。
垂直行業(yè)的企業(yè)與行業(yè)內(nèi)的科技公司無法建立真正的合作伙伴關(guān)系、相互成就，而是陷入傳統(tǒng)甲乙方的博弈中。這樣的行業(yè)，難以取得真正的科技進(jìn)步。
金融業(yè)能不能跳出這個怪圈？
在互聯(lián)網(wǎng)上，巨頭的壟斷日益嚴(yán)重，強(qiáng)者愈強(qiáng)。
在金融業(yè)，科技公司們在這方面的情況更加顯著。
金融機(jī)構(gòu)們的“慣性”促成了少數(shù)的科技公司的壟斷，當(dāng)需要科技合作伙伴配合支持的時候，發(fā)現(xiàn)業(yè)內(nèi)來來去去就這幾家，自己失去了選擇，也失去了話語權(quán)。
沒有競爭與挑戰(zhàn)，這些科技公司們忙于維持現(xiàn)有的技術(shù)業(yè)務(wù)，也失去創(chuàng)新動力與能力。
生物的多樣性是一個生態(tài)系統(tǒng)得以健壯演進(jìn)的重要條件。一個垂直領(lǐng)域的科技水平，也取決于是否有足夠多的科技企業(yè)在各自的細(xì)分領(lǐng)域把自己的技術(shù)“零部件”做到極致。
金融行業(yè)缺乏專注于提供基礎(chǔ)技術(shù)的公司。
以消息中間件為例，互聯(lián)網(wǎng)上有的是開源的消息中間件技術(shù)，商業(yè)化的通用消息中間件也不少。
但是它們往往都不符合銀行、證券專業(yè)交易系統(tǒng)的技術(shù)訴求。
可是業(yè)內(nèi)專門做金融屬性中間件的公司難以存活，取而代之的是不開放自己的中間件的交易系統(tǒng)提供商，其技術(shù)因為只考慮自己的業(yè)務(wù)場景，既缺乏通用性、開放性，和互聯(lián)網(wǎng)上的前沿技術(shù)相比也只是二三流的水平。
沒有細(xì)分領(lǐng)域的“工匠”去供應(yīng)一流的零部件，金融機(jī)構(gòu)“攢系統(tǒng)”也沒有什么選擇，行業(yè)創(chuàng)新受到極大掣肘。
另一方面，金融科技公司不應(yīng)該是金融機(jī)構(gòu)的“代工”- 什么都大包大攬，而是應(yīng)該做好自己的基礎(chǔ)技術(shù)，把訂制、集成、擴(kuò)展、未來圍繞業(yè)務(wù)創(chuàng)新的二次開發(fā)能力賦能給金融機(jī)構(gòu)的科技部門。
什么該自己做、什么該留給他人，才能避免一個不健康甚至萎縮的科技生態(tài)？
金融業(yè)務(wù)與技術(shù)的結(jié)合極難，IT精英無法講業(yè)務(wù)部門的語言，也普遍不善于對非技術(shù)背景的受眾進(jìn)行“科技布道”。
所以業(yè)務(wù)專家和有想法的業(yè)務(wù)線管理者，往往不知道一些新技術(shù)的誕生與存在，解決了他們什么樣的痛點。
技術(shù)人員則有科技武器卻不知道前線打仗的業(yè)務(wù)人員該如何利用、用到哪里。
當(dāng)前傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的人力資源體系、組織架構(gòu)、管理模式、績效考核方式、企業(yè)文化，通通不利于技術(shù)與業(yè)務(wù)兩類人的融合、相互理解。
再以“中臺”為例，空有IT臆想的中臺，如果沒有業(yè)務(wù)部門的理解支持以及場景驅(qū)動，可以玩出什么花樣？
科技人才資源，金融行業(yè)就是競爭不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
其實金融業(yè)薪酬福利有一定競爭力，其較高程度信息化的應(yīng)用環(huán)境也能給科技人才提供用武之地，復(fù)雜金融業(yè)務(wù)帶來的技術(shù)挑戰(zhàn)不小，金融科技作為一個方興未艾的專業(yè)領(lǐng)域而言，理應(yīng)能吸引到第一流的科技人才。
怎樣才能招募到頂級科技人才，并讓他們生根發(fā)芽？
看一下高盛和摩根斯坦利：
高盛，在2019年9月任命了兩位新技術(shù)高管。一位擔(dān)任合伙人與聯(lián)合CIO，他來自亞馬遜，在AWS負(fù)責(zé)移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、“無服務(wù)器”架構(gòu)（Serverless）、消息中間件、增強(qiáng)與虛擬現(xiàn)實等技術(shù)領(lǐng)域；又曾在諾基亞負(fù)責(zé)開發(fā)者生態(tài)、應(yīng)用商店；更早期則創(chuàng)業(yè)過一家軟件公司；擁有超過三十年的硬核技術(shù)經(jīng)驗。
另一位擔(dān)任合伙人與CTO，他此前有雅虎研究院Fellow及架構(gòu)師的經(jīng)歷，同樣曾在諾基亞等科技公司擔(dān)任技術(shù)引領(lǐng)者與架構(gòu)師的角色，亦曾創(chuàng)業(yè)。
這兩位的簡歷里，都沒有一天的金融業(yè)從業(yè)經(jīng)歷。
摩根斯坦利，則在2014年即把計算機(jī)編程領(lǐng)域的“活著的傳奇”、神級程序員、整整影響軟件世界40年的C++（發(fā)明于1979年）發(fā)明者Bjarne Stroustrup招募到麾下，擔(dān)任董事總經(jīng)理、Technical Fellow。
東海岸頂級投行的技術(shù)大牛、以及憑他們的影響力吸引而來的技術(shù)軍團(tuán)，終于能跟西海岸的科技公司PK一下。這是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)玩科技的架勢。有沒有一些什么啟迪？
真正的行業(yè)痛點其實只有一個。
缺乏能促進(jìn)科技化市場化、釋放生產(chǎn)力創(chuàng)造力的體制，沒有懂行的科技引領(lǐng)者，是各家金融機(jī)構(gòu)人員最常抱怨的“痛點”，其他問題都是衍生出來的。
痛點只能由注入了科技基因的領(lǐng)導(dǎo)班子通過頂層設(shè)計去解決。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型在新老交織、世代交替之際，好像困難重重、舉步維艱。但是金融各細(xì)分領(lǐng)域的徹底數(shù)字化必將到來，擋也擋不住，只是誰存活的問題。
下一代的銀行、券商們，一定是“云原生”的科技化組織 ：技術(shù)構(gòu)建在云端，實現(xiàn)了數(shù)字化的連接生態(tài)，由數(shù)據(jù)科學(xué)家、分布式技術(shù)專家、算法專家、數(shù)字關(guān)系經(jīng)理、機(jī)器人組成，和科技公司幾乎沒有形態(tài)上的差別。
誰能打造和引領(lǐng)這樣的組織，未來屬于他們。
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