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銀行業當前正經歷邁向全面數字化的特殊時代。
傳統銀行在產品更新迭代、客戶體驗優化等方面變得落伍了。
銀行數字化轉型的必要性變得更加明顯。
（一）銀行為什么要數字化
技術的發展，對金融服務將產生巨大的影響，將會產生新的服務場景和商業模式：
首先，永遠在線成為可能，主要特征是實時交互，行為互聯，移動端成為客戶創新體驗與企業內部協同的最佳平臺，全新的服務模態會不斷涌現；
其次，超級智能在5G助力下覆蓋端、邊、云，實現分布式的全場景AI，處處皆可智能合約，迎來實時的全新決策模式；
萬物智聯的數字世界，超過千億個物聯網終端將進一步激發全新的業務場景，實現從人的銀行到物的銀行的轉變，推動產業金融的飛速發展。
多平臺多節點的分布式協作已成為主流，這種自下而上、多方參與的模式將不斷激發全新的商業動能。面臨上述機遇和挑戰，金融行業需要自我重塑，加速升級，以應對、適應新場景與新業態。
例如：智能汽車和自動駕駛的出現對金融服務意味著什么？不僅是一個全新的大規模新產業和新動能；也將會催生全新的服務場景，以及進一步的場景裂變。還有銀行通過直播、短視頻進行營銷；煤礦的數字化、智能化；金融倉儲的智能管理等等，這些都需要金融機構去適應、構建新的能力。
在這個自我重塑，加速升級的過程中，三個方面非常重要：
首先是敏捷，敏捷將成為金融機構最關鍵的能力。金融機構如何通過數字化轉型，實現技術、業務、組織的敏捷，如何更快地感知變化、應對變化。
第二是風控理念與模式的改變。在萬物智聯、實時交互的時代，基于數據的實時智能風控將決定未來的方向。
第三是超級生態模式，它將牽引金融的發展。隨著分布式協作的普及，新的場景層出不窮，沒有任何一家金融機構能夠獨自應對所有的場景，必須持續的開放合作，共建開放融合的跨界生態。
如果是實現自身重塑，加速升級，那么“銀行數字化”是無法回避的話題。
（二）銀行數字化轉型該重視的幾點
1：消除對數字化轉型的誤解
數字化轉型的費用是很高的，對科技和人力的投入很大。
數字化也不等于IT規劃，也不等于外部咨詢，并不是找一家咨詢公司外包就可以解決的問題。
對于銀行業來說，數字化轉型也不等于零售轉型，也不能異化為消費貸、聯合貸、助力貸。
評價一家銀行是不是在認真做數字化轉型，要從是否資源分配、調整組織結構多方面多維度考量。
2：數字化轉型要有強而有力的“一把手”
銀行的數字化轉型，高級管理層要負80%的責任，中層負20%責任，通俗得說，“責任都在主席臺”。銀行的高級管理層首先要保持人事穩定，不要頻繁地換帥；第二，不折騰，要保持戰略定力；第三是相信專業，構建轉型的核心團隊，并相信他們的專業性。
還有一個真重視還是假重視的問題，很多銀行說自己也在轉型，也有戰略，但是有戰略輕執行，有執行沒有評估，有評估沒有改進，導致戰略形同虛設。
再就是文化的問題。例如員工看到一些問題敢不敢講出來？這一點非常關鍵。此外，不要相信彎道超車。不要還沒學會走就想著跑起來，就把中間某個環節略過去，這是不現實的，必然會吃虧。
根據科斯定理，如果職責明確，部門壁壘足夠低，資源將流動到效率最高的部門。但部門壁壘足夠低嗎？恰恰相反，部門壁壘足夠高，所以交易費用足夠高。這個時候有兩個責任是高級管理層必須負責的，不能推脫，別人也搞不定。
第一個，高管必須解決戰略的資源分配和組織關系的問題。不要只是口頭喊著“協同”、“合作”，協同這事，從來不是團隊想不想的問題，而是組織關系沒到位，不要干違反人性的事。
第二個是把握縱和橫的問題，也就是快和慢、輕重緩急的問題。要明確什么業務是攻山頭，要尖刀連突進，組織上要小團隊，允許它跑起來；什么業務是基本面，要穩健制衡，要多人決策，要有人“扯后腿”。
3：技術人員要懂業務，業務人員要懂技術
無論是業務人員還是技術人員，保持專業性是一個重要的關鍵。在這個基礎上，雙方都應該對“業務”和“技術”有深入的了解。
現在很多銀行機構都在談敏捷，敏捷”的本質是放權，把市場、業務、技術的決策權下放到一線，下放給產品經理，下放給研發人員。一個什么都說了不算的人，一個啥事都要層層匯報請示的人，難以敏捷。
無論權力最后下放到業務人員還是技術人員，最后執行的時候都要求雙方對“業務”和“技術”均有一定的了解，才可以做好數字化轉型。
4：重視銀行數據安全
相比于其他企業，銀行一方面積累了金融生態中幾乎所有環節的數據，是其重要的數據資產與競爭優勢。
另一方面銀行數據安全監管逐年趨嚴，在數據存儲、數據使用等方面受到嚴格限制，數據安全十分重要。
在數據監管與數據應用之間如何實現平衡，是決策者需要面臨的難題，建議的原則是絕不能觸碰監管的底線，而是加強對管理意見及規定的深入理解，在滿足監管要求的前提下開展數據的分類分級管理。
未來，銀行間的數字化轉型將會越來越激烈。如何在時代數字化的浪潮逐步利用科技的力量實現對業務的賦能，是所有銀行都迫切面對的問題。
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