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中國房地產從增量市場進入存量市場，客戶需求從被動向主動、多元化需求發展，房地產數字化轉型的趨勢越來越強烈。富力集團早在2015年開始部署，以數字科技賦能房地產，在轉型方面先行一步，數字化升級覆蓋了房地產開發、建筑設計、采購、營銷、物業服務、社區生活等全產業生態鏈，憑借其在互聯網、物聯網和智能化方面的成果和突破，為行業發展做出的特殊貢獻。科技的變革讓房地產上下游全鏈條的場景變得更簡單、舒適、便捷，同時也帶來更好的體驗感。
在前不久召開的2020云徙數字創新年會上，富力集團信息管理部經理馬劍針對地產行業的數字化轉型分享了一些方法和思考。鯨犀在不改變原意的基礎上，進行了總結和刪減。
富力集團信息管理部經理馬劍
01
房企數字化的“三項考驗”
在過去的三個季度里，有三個事件引起熱議：第一個是年初疫情期間各大房企的在線營銷；二是住建部和央行召開房地產座談會上提出的“三道紅線”；第三件是近期阿里易居聯手成立了天貓好房，打造房地產交易和服務平臺。
如果將這三個事件從數字化的視角來解讀，可以認為它們代表了對房企數字化能力的三項考驗。
第一個考驗是反應能力，也就是我們經常談論的敏捷，面對突發的業務變化如何做出的快速響應和賦能；第二個考驗的是房企周期性的經營水平和風控能力，對應的就是我們如何通過業務管控和經營的數字化，管理好企業的整個機體，做大管理紅利，讓它更科學、更健康、更長期地運轉；
第三個則是對房企數字化創新能力的考驗，線上營銷會出現強勢的非地產玩家，某種角度意味著許多房企原來建立的線上營銷和自有渠道，沒有形成有效的壁壘，或者影響力較小。新的參與者讓我們思考，未來他們會不會在未來成為交易和服務的主流？而房企會不會變成在新房交易服務鏈中上游弱勢的供給者？這種想法并不夸張，在部分房企中正在發生，“依賴、綁架”這些字眼不絕于耳。
除了在線營銷，來自外部的顛覆式創新，還存在房地產哪些領域？會否像灰犀牛一樣，逐漸向我們靠近，并更大程度地影響和滲透到產業鏈的各個環節？房企的數字化轉型，必須是進行時。
02
房企數字化轉型當“入局”
數字化轉型的起點，必須是業務與IT的融合，一旦脫離業務場景，IT只能成為對數字化技術的實踐和創新，并不是真正意義上的數字化轉型。所以地產企業對于數字化的渴望，源于它對于自身核心競爭力的重新審視和思考，以及如何在多變的競爭格局下進行競爭力的強化、延展和突破。
多數地產企業對于轉型方面的思考，主要體現為下圖中所表述的邏輯路徑。即認為房企發展的重心會逐步從存量市場到增量市場，從物業銷售到場景運營實現資產增值，從以產品為中心到以客戶為中心，逆向重塑上游產業價值鏈，進行實現對客戶價值的兌現。在這個過程中，從左到右的演變，即是多數房企希望自己在核心競爭力延展的部分，同樣的，越是向右邊延伸的部分，它與數字化的結合就更為緊密和重要，也是最不好驗證的部分。
以上的轉型邏輯并不能紙上談兵，對于房企的數字化轉型，不能采取“觀望”的態度，應當“入局”。正如房企在投資拿地階段，并不是完全依賴投資測算來決策，而是要靠經驗判斷。測算的經濟指標是死的，但是進入市場的時間點，姿態和節奏是需要靠經驗來把握。所以大的方向正確，就應當盡早開始嘗試和實踐。
03
房企數字化轉型“新瓶新酒”
地產企業邁入數字化轉型的賽道，是需要有“新瓶新酒”的。這里的“新”主要表現在三個方面：（1）理念新；（2）新技術以及技術應用方式上的新；（3）自我迭代的新。
第一個“理念新”是指能夠讓房企通過“數字化轉型”的理念，拓寬對于業務戰略轉型的思路，打破企業原有的認知邊界，重視技術帶給企業的可能性；第二個“對新技術以及技術應用方式上的新”，涉及到兩個概念：“數字化，轉型”和“轉型，數字化”。“數字化，轉型”很多是發生在科技領域，比如說AI、云計算、大數據，5G，它們是先通過技術的創新和突破，后孵化和落地商業模式；“轉型，數字化”則是在通過業務孵化和戰略轉型為契機，借力數字化技術能力，為企業提供變革能力支持。前者是技術驅動，后者是技術賦能。在當下房企多數走的是第二種路徑，這意味著無論選擇哪種技術賦能手段，都必須有一個業務戰略的前提。目前房企對于業務轉型的戰略是有思考的，但對于數字化轉型的戰略并不是特別清晰，許多房企所暢想的第二發展曲線，也不會那么容易躍遷。因此在面對行業多樣化的競爭格局下，不論是轉型還是數字化落地，應該要盡早開始，入局不代表入坑，而是一種擁抱變化的態度。
有一種說法叫做，“選擇了好的賽道，就等于少了一些彎路”。地產行業在過去的二十年中，選擇的就是好賽道，而今仍然是。地產行業目前出現了很多新詞匯，例如“存量”、“增量”、“平臺”、“生態”，這些內容企業過去實際都在做。隨著行業進入新的發展階段，房企需要有新的增長極，在戰略上和做法上變得有所側重，而新的概念和現實相較更形象、更貼切，因而形成了共識。房企目前所選擇的賽道，仍然還有許多新參與者想進入，而且帶著很強的科技屬性，說明是好賽道。因此房企必須要自我迭代，讓自己跑得更快、更好，也需要加入數字化的催化劑，與時俱進。
許多房企目前已經在自己的IT架構中，突出了三個中臺的內容，“業務中臺”、“數據中臺”和“技術中臺”。中臺是一種很好的思想，在組織方面，讓我們思考怎樣的業務協同模式最佳，在技術方面，有助于我們思考，如何用新的架構治理方法、新技術，來解決老問題，應對新問題。但中臺仍然一種解決方案和思路，并不是我們要解決的問題本身。我們應該從業務出發，定義問題，尋找方案，而不是拿著錘子找釘子，不能本末倒置。不論是中臺還是云原生，它們都是伴隨著互聯網和云計算的發展，在架構思維和技術路線上的自然演進，或者說競爭優選的結果。對大多數企業而言，使用新技術要解決的核心問題與過去仍然是趨同的，大家要看到這一點。
雖然地產行業在過去整體的信息化實踐并不那么優秀，但是實際上已經形成了比較清晰的建設思路。通常的主線是圍繞著投資展開，做好動態收益的精細化管控，盤清資產家底，管理好現金流，完善人財物管控架構，這些相關的系統是核心、是骨架；其次再圍繞著這個主線進行垂直職能和業務單元的縱深賦能，降本增效，促進協同，進行局部塑形，增加肌肉的力量；然后才是差異化的新業務，以及多變的場景化業務。房企在這些體系和數字化能力的構建過程中，需要根據實際情況選擇合理的技術架構和實現方式，不一而足。
此外在數字化起步階段，應當少做顛覆式創新，要有的放矢。所謂顛覆式創新，在結果上需要逐步產生規模化效應；在生態上能夠有更多的參與者，不能自娛自樂；在未來應受到資本的青睞，獲得外部市場認可。偽需求、商業模式不通，入場時間不對，過度燒錢等所謂創新，房企應當選擇回避。
04
規避房企數字化轉型“南墻”
談到數字化轉型，普遍的說法就是要對認知改變、對文化改變、對組織改變。如果一開始就抱著這樣的心態，可能“南墻”就在你的眼前，一步都走不動。企業原有的文化、組織和集體意識，是它發展至今的沉淀和積累，也是當下競爭力的內生動力。我們應當先接納而不是批判，要把“改變”的下意識，換做“支持和賦能”，成為業務的伙伴和同行者，這樣才有可能開展一段嶄新的數字化旅程。數字化轉型的起點可能在于信任的建立，而終點則在于超越企業文化屬性的自負。
要規避數字化轉型的“南墻”，需要IT管理者能夠理解“投資思維”和“運營思維”，并運用在房企的數字化建設的過程中。投資思維，就是風險平衡，利益最大，不把雞蛋放在同一個籃子。運營思維，就是效率最優，長長久久。投資是選擇題，要的是風險回報對等。運營是論述題，慢工細活產生價值。企業IT項目投入就是投資題，需要有選擇和側重，對結果要有考量；數字化轉型則是運營題，無法在短期給出ROI的結果，因此需要清晰的規劃和持續的運營成果來體現其增益和回報。
05
房企數字化轉型落地“支點”和“杠桿”
房企的數字化轉型要面對現實談未來，不管叫數字化還是信息化，都要看到自身的包袱在哪里，管理水平和技術在哪里。數字化轉型沒有最佳實踐，但是需要有一個參照物。每個組織的數字化轉型藍圖都是獨一無二的，差異化的競爭力不會存在重復，而重復的也絕對不是核心競爭力。
做好房企數字化落地，需要具備新的IT能力組合，一是穩固支點，二是搭建杠桿。“支點”，就是企業IT的基本盤。任何創新都需要穩健的基礎，包括核心業務平臺和系統，數據中心、云計算能力、網絡架構、信息安全等等。有了這個基本盤，團隊才有底氣去做試錯。“杠桿”，本質就是做同樣的事情，你比別人更有優勢。那需要提升團隊、技術管控力、數字化結果的輸出能力，也可以通俗的說成“內部數字化能力的供給側改革”，以適應創新的多變的發展需求。
可以預期，未來隨著云計算、PaaS平臺，HPA低代碼平臺的逐步成熟，技術對于企業IT會變得更透明化和易于使用，甚至在部分應用構建中去IT化。數字化團隊的組成更多的是以產品經理、架構師、業務分析師、用戶體驗師、數據分析和算法工程師、數字化運營的多元角色，讓企業IT在發展方面具有足夠的延展性。
數字化轉型的實踐中，要享受部分“拿來主義”，在技術平臺和方向的選擇上應以自主可控、開放性為原則，同時也切勿盲目重構。信息技術時代，人工智能、物聯網，大數據毫無疑問給未來房地產行業創新轉型提供了先進的武器庫，但地產行業的數字化轉型任重道遠，并不是一蹴而就的，要做好長期奮斗的準備。房企在當下的數字化探索較多地聚焦于消費端，而未來更大的方向和藍海是在產業端和價值鏈的上游。在這場“持久戰”中，房企如果積極投入到數字化轉型的摸索中，未來可期。
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