微信支付所改變的世界（上）

最近參加了微信公開課哈爾濱站，關于商業、民生、智慧出行這三個主題的分享。回來后，對微信支付在商業世界和人們生活方式所帶來的巨大變革，又有了更多的理解。

從13年8月上線至今，自己一直是站在使用者的角度來看待微信支付，卻從未在微信支付所提供的整個服務上更全面的看待這件事。頓時覺得錯失了太多學習的機會。而學習最好的方式之一，就是把你理解的東西寫出來講給別人。所以忍不住，又得來寫點東西。

這次的標題很大，算是第一次嘗試這么大的主題。也不知道大家能不能看明白，姑且先寫上。歡迎留言指正文中的不足之處，一起交流見解。

本文將從過去和現在兩方面，分別從微信支付迭代的背景、戰略意義、用戶價值、面臨的挑戰以及對應的解決方式、給商業和生活帶來的改變，這六個方面，試著解讀微信支付所改變的世界。

微信的歷程

開始之前，跟大家簡單說一下微信的迭代歷程。

騰訊前兩天又發布了新一季的財報，微信在全世界的月活躍用戶已經達到了8.46億。這個數量級，可以說已經連接了所有人。而在微信誕生之初，它還只是個小小的工具。

我們回頭去看，微信誕生的緣起是在2010年底。隨著iPhone4的問世和智能手機的普及。騰訊后臺的內部數據發現，QQ的在線登錄用戶已經過億，且其中近一半是通過手機QQ登錄的。這時候騰訊就面臨著一種轉變：在未來的移動互聯網時代，如何保持騰訊已有的優勢？

所以，2010年11月19號的時候，微信項目就立項了，僅用三個月就完成了產品最初的開發。

微信之后的幾次大更新我們可以看表格。可以發現，語音功能推出后，加上QQ的導流，微信的用戶增長開始有了大的變化。在2.5版本查找附近的人、3.0搖一搖上線后，又爆發了新的增長。微信從開始的強關系社交平臺轉成多元化的交友平臺，這個轉變之后用戶量出現了激增。再到4.0的朋友圈，5.0的微信支付功能的推出，微信開始連接一切，也加快了它的商業化。

這6年的過程中，微信始終不變的一個準則就是“營造一種開放、共贏的生態”。這一點，不論在公眾號、微信支付，還是在用戶和產品層面上，它每一個大的產品決策中都貫徹著這種思想。

現在，微信不僅僅是一種生活方式。它幾乎連接了所有人，深入到我們衣食住行娛的各個場景，如今它更像是水、電一樣的基礎設施。并不是說我們的生活離不開它，只是它所提供的便捷，會讓人自然而然的想去使用。

回到我們的主題。在商業化的進程上，微信目前的角色更像是一種標準。至少它正在朝著推行標準的方向去走。包括這次的活動，也是微信團隊在東北區域的一次嘗試，讓企業通過了解微信支付，進而試著做一些改變。

接下來，讓我們把時鐘挑回到13年8月，微信5.0剛上線微信支付的時候。從歷史的角度，以發展的眼光去看，微信支付是如何連接人與服務的。

| 微信商業1.0：連接

一、背景

首先我們看一下當時的行業背景。13年互聯網金融領域都發生了哪些大事兒？

2013年6月13日，支付寶聯手天弘基金上線“余額寶”。

2013年7月18日，新浪發布“微銀行”，意圖通過微銀行涉足理財市場。

2013年8月7日，微信5.0上線，增加“微信支付”功能。

2013年10月10日，阿里巴巴出資11.8億控股天弘基金。

2013年12月10日，京東“京保貝”融資業務上線。并在14年推出了個人理財相關的服務。

2013年12月18日，網易宣布正式推出在線理財平臺“網易理財。

這里面大家最熟悉的應該是余額寶。雖然其它幾個產品現在大都銷聲匿跡，但的確反映了當時各大互聯網公司對金融領域布局的重視。這樣的行業背景對微信的產品決策，并沒有過多影響，不過在后來微信支付的發展中的確帶來了不少挑戰。

我們再看回微信當時的產品狀態。14年初，速途研究院曾發起過一次關于微信使用狀況的問卷調查，對微信的用戶行為進行了分析。這里著重說4點數據：

• 在調查樣本中，有92.97%的用戶使用過微信。他們使用微信最主要的三個原因依次是：因為朋友、同學等周圍的人都在使用；出于好奇；免費傳輸語音、文字信息。

• 使用頻次方面，有63.4%的用戶至少每天使用一次。

• 使用時長方面，34%的用戶小于15分鐘；29%小于5分鐘，34%在6-15分鐘。37%使用時長在15分鐘以上。

• 功能上，93.51%的用戶都會使用語音聊天功能，是首選；77.28%的用戶使用微信發送圖片；61.66%的用戶在微信里看朋友圈；而像查看騰訊新聞(40.37%)、訂閱公眾賬號(22.52%)，這類的平臺服務，使用者則少了許多。

不難發現，當時調查樣本中近微信一半以上的用戶，仍處在使用工具的層面，用的還不夠頻繁、不夠長。根據當時騰訊Q2的財報，微信的月活躍用戶已經達到2.72億，其中1億多是海外用戶。同時微信公眾賬號數量已達百萬級別，在用戶量和服務量上，都為微信支付提供了數據基礎。此時微信如果想變的無處不在，則需要在服務方面給用戶更多樣化的選擇，滿足更多的使用場景。

二、戰略意義

在騰訊13年的年度財報中，微信的月活躍用戶在年底已經達到3.55億。同時也在策略中規劃了微信的發展方向：從純通信工具發展為多功能平臺，并利用公眾帳號及微信支付來探索中國的O2O及移動電子商務機會。

當時騰訊整體的財務收入主要是三部分：增值服務（70%）；網絡廣告（9%）；電子商務交易（20%）。余下的1%，是投資和資本運作方面的收入。

和微信的緣起類似，在電商方面，騰訊也面臨著這樣一個問題：如何在未來的移動互聯網時代，鞏固騰訊已有的優勢？

個人覺得這也是騰訊極為重要的改變。即從過去的復制、代理的形式，轉而向投資共贏發展。至少在電商領域，騰訊是這樣踐行的。雖然13年騰訊的電商收入增長強勁，但早早的就看到了天花板和未來的趨勢，轉向更大的盤子。就像在搜索方面放棄了搜搜，轉而與搜狗合并一樣。騰訊將自己的B2C平臺QQ網購及C2C平臺拍拍網的交易平臺業務、物流人員及資產，以及易迅的少數股權都轉讓給了京東。并向京東提供了手機QQ和微信的一級入口位置，開始合作共贏。

騰訊眼中更大的盤子，就是它的移動支付。

再從微信本身的產品形態來看，它正從社交工具走向生活方式。從過去的連接人，連接服務，向連接商業，覆蓋所有商業場景而轉變。

三、用戶價值

說了這么多，終于到了重頭戲。關于微信支付的用戶價值，我們來分別從商家用戶和大眾用戶兩個角色的角度去看。

對大眾用戶而言，過去沒有微信支付時，在衣食住行娛這5個方面，都有一個不得不面對的共性問題——排隊。

逛商場刷卡、餐廳點餐、入住酒店、出門打車、KTV唱歌……要等的地方真的太多，由此衍生的問題更數不勝數。因排隊浪費的，不單是我們的時間，更沖淡了我們對事物的期待，降低了服務的體驗，縮減了我們消費的欲望。

我們怎么解決呢？要么忍受這樣不完美的服務，要么選擇有更好解決方案的商家，或者干脆放棄。

我們再看商家用戶。需求很明確，追逐更高的利潤。而關于如何做到，這幾乎是經濟增長放緩的大環境下所有商戶都要面臨的問題：

促進銷售

拉新留存

縮減成本

傳統的解決方式是什么呢？銷售方面，大的商場會想辦法引進最受客戶歡迎的中高端品牌入駐，以吸引更多的消費群體，同時會伴有一系列大型的展會和運營活動，比如車展、走秀、特賣會、節日活動等等，增加用戶粘度。此外，本地傳統媒體的廣告投放、發傳單、掃街等等，也是常用的拉新方式。留存上，幾乎每家商場都會建立自己的會員體系，客戶逛完商場結賬時可以累計積分，領優惠券，購買會員專屬特價商品，商場有大型促銷活動時也可以發短信告知客戶。對于中小型商家，方法也都大同小異，而且許多小店在規模上不及大商家，很難搶市場。

另一個重要的方面就是管理上，商家如何縮減自己的流量成本和管理成本，把錢（時間）花的更高效。傳統媒體渠道的效果基本上統計不到，無法精確的計算投入產出比，更別提渠道篩選了。每次運營活動，包括促銷、展會、特賣會等，由此產生的交易數據又極為分散，也至少需要2個以上的員工來收集整理，匯總到業務部門。要是有多個門店，人數甚至會上升到十幾個。

上面簡單說了下大眾用戶和商家在一些場景中遇到的問題，以及各自的解決方法。大多數用戶都在一個忍著的狀態，甚至習慣了這種忍耐。而商家的拉新、留存、促銷方法，多年來沒有太大變化，對用戶來說不痛不癢，跟用戶沒什么關系，人們的購買決策也大都停留在哪家便宜就去哪買的層次。微信支付是如何在這些問題上產生價值的呢？

用戶層面，微信支付提供了一種更便捷的選擇。它將原本串行的排隊支付模式，變成了并行，購買時掃下二維碼即可，而且無需刷卡和找零，即省了用戶，也省了收銀員的時間。再配合上當時的大眾點評、滴滴打車等O2O服務，購買和支付真正變成了隨時隨地的事。

商家層面，過去人們是客戶，付款意味著買賣的結束。微信支付讓付款這件事變成了起點。讓商家有了將客戶變為用戶的機會。

這個過程就是當年炒的火熱的O2O，即商家實現從線上到線下服務的融合，讓業務高效增長。

O2O的業務閉環都包括哪些？現在再提可能有點老套，還是說一嘴：

通過這一系列的行為，把這個客戶重新帶回門店，才實現了完整的O2O閉環。

微信支付在上面的各個環節中，都發揮了巨大的價值：

1.用戶識別。傳統的實體商鋪，只有用戶辦了會員卡，又在付款時出示了會員卡時，店鋪才能真正識別這個用戶。而這個群體實際上很少，商家也不可能硬性要求每個客戶都來辦卡，就算辦了，客戶也不一定隨時帶在身上。而在微信上，用戶只要支付或關注了公眾號，就已經成為傳統意義上的會員了，每次登陸以及登陸后的行為，商家都可以識別。這一切又非常的自然。

2.沉淀數據，分析用戶。當用戶有了交易行為后，所有的交易和行為數據都可以沉淀在商家的公眾平臺上。進而可以對用戶的行為進行精細化的分析，優化商家自身的業務。

3.精準營銷。在后臺，商家可以根據用戶的數據對用戶進行畫像，了解用戶的喜好、購物時間、頻次、數額等等，根據這些數據，商家可以有針對性的對特定用戶群體展開促銷或運營活動，實現業務增長和品牌宣傳。

4.持續服務。離店后繼續觸達用戶，這是很重要的點。傳統的店面里，客戶一離開，可能就跟商家沒關系了，也沒法再聯系到他，更別提反饋和分析了。而在微信上，一旦客戶買了任何商品、關注了公眾號，它就變成了用戶，接下來商家就可以通過各種運營手段跟用戶發生長期的交互關系，發送一些服務性或營銷性的信息，甚至成為朋友。

可以看到，在整個O2O的閉環里，如果缺了支付，就相當于缺乏了整個商業行為里面的交易數據。如果沒了這個交易數據，不論再多客戶在門店里面產生再多的數據，他都不是商家的用戶，商家也不知道他是用戶。因為他的交易行為并沒有跟購物的行為關聯到一起，只有用戶在這個過程中使用了微信支付，商家才真正的關聯了用戶到店以及他的交易信息和行為，這是商家未來做CRM的基礎。

所以，微信支付在O2O的商業模式里，讓支付變成了開始。在支付成功后，讓商家能更高效的做下一單生意。

四、挑戰

我們上面講的價值，是理想化的狀態。在實際執行中，即便當時微信的平臺已經很大，微信支付依然要面對現在的創業者同樣會遇到的問題。

冷啟動

每個產品都會遇到這個“雞生蛋還是蛋生雞”的問題。對微信支付而言，用戶缺少使用的動機。就像前面所說，許多用戶已經習慣了忍耐漫長的等待和不夠方便的服務，而且剛上線的微信支付在使用場景上也很局限。其次在安全性上，用戶對交易行為相當敏感，會擔心銀行卡的盜號問題，直到現在這也仍是大量用戶未綁定銀行卡的重要原因。而且當時用戶對“二維碼”的概念相當陌生，教育用戶的成本也極高。

在產品的設計上，微信一開始將支付的入口隱藏的也很深。只有當用戶第一次進行支付時，微信才會提供綁定銀行卡的入口，完成綁定后，才可以在各個公眾帳號中完成微信支付。第一次支付完成后，才可以在“我 -> 個人頭像 -> 個人信息 -> 我的銀行卡”下管理已綁定的銀行卡或添加新的銀行卡。

上面是微信自身的產品和用戶帶來的挑戰，外部環境上，也依然困難重重。

行業競爭

背景中有說過，13年互聯網金融領域伊始，各個友商都開始了這方面的布局。從外部環境來看，微信支付一上線，就是各種封殺。13年8月末，京東為了支持易信，終止了與財付通的六年合作，業界普遍認為直接誘因是微信支付的推出。此外，老對手阿里也在8月做出了一些封殺行動，以安全為由，淘寶全面停止二維碼外鏈圖片，而微信也開始反擊，屏蔽淘寶鏈接。

對內，開卡用戶不足、使用場景不足、用戶對安全的顧慮；對外，各種巨頭的封殺，微信支付的開始并不順利。

五、破局

面對上面的種種挑戰，微信支付又是怎樣破局的呢？

極簡

對于產品自身的問題，微信的解決方式始終是——化繁為簡。即在設計產品時，把復雜的邏輯藏在幾件的用戶界面和交互背后，把能砍掉需求的全部砍掉，只向用戶呈現最自然的產品。

當時微信設計支付功能時面臨一個選擇：

Plan A 是直接移植騰訊已有的支付產品“財付通”作為支付功能。這樣可以在冷啟動階段利用“財付通”已有的用戶積累和已綁定的銀行卡，節省資源的同時還可以獲取大量用戶。但弊端在于“財付通”的支付流程較為傳統和復雜，就像我們現在看到的各大銀行推出的App一樣，操作繁瑣，會給用戶造成許多不便。

Plan B 是從0開始打造一款新產品，也就是我們現在看到的“微信支付”。

設置支付密碼時也面臨一個選擇：是使用8位以上數字和字母結合的密碼，還是像ATM機一樣只用6位的數字密碼。這一點是在安全性方面的考慮。在增加技術的復雜度和用戶體驗之間，張小龍選擇了后者，微信支付的密碼要使用6位的數字密碼。

最后我們看到的界面是這樣：

對任何一個新用戶，原本復雜的支付流程被縮減至六步。在第二次使用時，只需要3步。

這背后核心的決策原則，就是把簡單留給用戶，把復雜留給自己。越是簡單便捷，產品就越有生命力。

趨利避害

微信支付在早期確定了4個發展方向：社交、線上、線下、海外。其中微信支付最大的難點在線下。由于騰訊自身多年的社交屬性，微信在商家資源、行業專業性和商務能力上有著天然的短板，不論在品牌、用戶量、商務團隊以及投入的資源上，都和支付寶不在一個量級上，是絕對的劣勢。而一個全新的移動支付產品，商家又為什么要接受？這和以往的現金刷卡方式相比，能給自己帶來什么價值和利益？

基于這些，微信在策略上做了最適合自己的選擇：

拓展場景

雖然坐擁3億用戶，但大部分用戶還停留在使用工具的狀態。在用戶的使用場景方面，微信做了非常全面的市場拓展：

出行場景：2013年8月底，搖搖招車接入微信支付。

零售場景：2013年8月，微信與友寶售貨機合作，在天津開啟微信支付，同年10月，在北京也推出了類似服務。

電商場景：除了騰訊系的易迅網開通之時入駐外，聚美優品在2013年9月16日接入微信支付。同年9月22日唯品會也入駐微信支付。

線下路演：2013年10月10日，騰訊旗下的支付平臺財付通在廣州啟動微信支付的街頭路演，在正佳廣場、天河城、中華廣場等重點商圈，用戶可以體驗微支付掃碼購物。

安全場景：與PICC合作，解決安全問題。安全一直是微信支付推出后的劣勢，無論是京東還是阿里，都以安全為借口進行封殺。與PICC合作后，微信推出全額賠付保障，承諾“你敢付，我敢賠”，解決了消費者心理上的不安全問題。

Shopping mall：2013年10月24日，微信與新世界百貨合作，開啟商戶合作拓展。

招募商戶：2013年12月份，微信開始招募商戶，其中包括綜合B2C商城、垂直B2C商城和品牌商，支付費率最低0.6%，要求保證金5萬。在2014年3月，保證金又降至2萬，同年9月，微信取消保證金，也是下了血本。

這些場景的成功拓展，讓微信支付有了較好的開局，從用戶熟悉的營銷活動，到安全保險的推出，再到商戶的招募，微信支付的2013年，一直在打造自己的基礎。冷啟動中真正的破冰，則是微信紅包的出奇制勝。

2014年的春節，“微信紅包”的上線讓微信支付在冷啟動階段成功破冰。每年春節前后，騰訊在深圳的總部都會發大量的紅包慰問員工，叫做“開工利是”。微信紅包的第一個版本，其實就是團隊做出來內測，讓老板們過年發紅包用的，并沒有正式地發布在微信平臺上。結果內部員工對外分享之后，微信紅包就導致了病毒式的傳播。整個春節期間，超800萬用戶使用了測試版的紅包，超過4000萬個紅包被領取。事后馬化騰把微信紅包稱為“社交金融游戲”。因為微信紅包屬于社交性的金融游戲，自帶金融屬性和游戲功能，所以才會造成具有如此深度和廣度的傳播。僅1年后，微信紅包在15年的除夕登上了春晚舞臺，真正來了次全民搶紅包，從此中國無人不知微信紅包。這一戰也逆轉了支付寶原有的競爭優勢。

結合雙邊優勢，發揮微信主場

隨著移動互聯網時代的趨勢，線上與線下業務結合是傳統商家轉型必然要經歷的階段。在用戶價值上剛剛已經介紹過微信支付在O2O中的定位。而發展業務的關鍵，在于雙方共同發揮優勢，達到共贏。

有些事是微信不可能做到的。首先是實物體驗。用戶在線上無法真實的地觸摸商品，也無法知道它的材質如何，對商品無法形成真實的觀感；其次是服務體驗。在線上能享受到的服務當時可能就只是通過聊天工具跟賣家進行聊天，問什么回答什么。而在線下進入一家門店的時候，我們在里面享受到的是更具親和力的服務體驗，導購會上來問我們需要什么，并且給我們介紹商品，可能還會根據我們當時的心情狀態推薦合適的商品，這種服務是線上沒有辦法提供的；最后是社交體驗，其實線下的購物才會有更好的社交體驗。因為我們去購物的時候，往往是和閨密、男女朋友一起逛街，可以感受到大家互相討論、撒嬌打趣等這樣的一些愉悅體驗。

所以不論線上、線下，它們都有一些特性是對方取代不了的。上面也有提到，當時的傳統行業對互聯網是陌生的，對用戶是沒概念的，所以會更希望去了解用戶，和用戶產生互動，并產生長久的聯系。

微信選擇在其中做一個橋梁，連接企業和用戶，讓商業成為自己的主場。

開放微信生態，補足能力短板

如果微信支付團隊要給一家大型的Shopping mall提供支付解決方案，需要單獨成立一個Team去深入了解Shopping mall行業的全產業鏈，了解產業從最上游到最下游運作過程中所有的問題、痛點和潛規則，之后才能設計出一個合適的支付方案。但微信做一個行業還好，而國內線下有如此多的行業，每個行業還有各自的區域性特點。所以面對不同的行業和企業，微信支付團隊沒有能力去解決這些個性化的問題。

這種境遇下，微信支付唯一的選擇，就是開放一切接口給第三方，只做平臺，并作為平臺方著力營造一種“開放共贏的生態”。

于是微信變成了一個連接器。連接了信息、社交關系，還有用戶的錢包。商家有了這個連接器，就可以根據自身情況設計相應的解決方案。商家能力不足時，還有每個行業的第三方，也就是各種軟件開發商，服務商，系統集成商。他們有這個能力去利用微信的連接器，把它做成符合各個行業需求的系統和解決方案。最終，每一個行業、每一個商戶的痛點都可以通過微信和第三方，打造出適合自己的解決方案。

六、改變

微信支付從13年8月發布到現在，已經三年多。今年年初，綁定了銀行卡的微信用戶突破3億。它幾乎改變了每個人的支付習慣，中國也成了世界上少數幾個，可以只帶手機就出門的國家。

從數據上的改變看，一個是去年微信紅包帶來的巨變。

2014年春節，大約有800多萬人玩微信紅包；2015年除夕，參與人數則達到近5000萬，隨后的520、兒童節、七夕、中秋節都連續超越了過去的峰值。到現在，微信紅包已經成了我們的一個社交工具，深入到日常生活中的各種場景，變成一種習慣。

另一組是企鵝智酷發布的2015年中國線下手機支付調查報告，我們著重看3個數據：

• 使用情況方面，68.8%的用戶表示在線下使用過電子支付。此外還有20.8%的用戶表示雖然尚未用過，但愿意嘗試使用。既未用過同時不想在線下嘗試電子支付的用戶只有10.4%。其中男性用戶和大城市用戶的比例更高

• 使用原因上，便捷和優惠活動是兩大主因。其中使用便捷對用戶的促進作用比優惠活動（49.2%）更大，它的比例達到53.9%。（因調查為多選，故各項之和大于100%）

• 使用場景上，餐館是用戶使用電子支付次數最多的場所，它的比例達到31.8%。超市（29.1%）、商場（28.7%）屬于第二類高頻場所，它們的比例接近30%。便利店、自動售貨機是第三類消費場景。此外，藥店、書店、停車場也分別是用戶在線下使用電子支付的場所之一，但它們的比例均未超過10%。

可以說，不論對整個行業，還是對微信支付自身的用戶來說，干掉錢包這件事，都已經成為定局。

從生活方面看，二維碼已經成了日常生活中再熟悉不過的存在。如今我們再看到一個二維碼時，不需要任何提示和引導，第一件事就是拿起手機、打開微信、點擊掃一掃。

過去我們在電商網站購物，下單時需要點開支付頁面使用銀行卡或支付寶，過程十分繁瑣。即使是用支付寶，也需要跳轉到獨立的頁面登陸并輸入支付密碼。而如今我們不管在網上還是線下，當我們看到想購買的商品，掃個二維碼輕松搞定。

沒有支付的基礎，O2O的概念只能是空想。14年的O2O創業熱，15年的“互聯網+”，也都基于支付。若是沒有這個基礎，現在的網上訂餐、打車、訂票、購物等等，也都不會發展得如此迅猛。

而在產業鏈上，微信支付直接催生了一個新的行業，叫做微信第三方服務商。他們為傳統行業的互聯網轉型提供了大量的本地化解決方案，催化了各行各業的產業升級。同時也催生了像有贊、微盟、微店這樣的第三方平臺，也讓商家們在微信上可以完成更多此前不曾想象的事情。

小結

這篇近萬字的長文，從產品和商業的角度，試著解讀微信支付剛剛推出時，所改變的世界。

彼時的微信支付，一邊是友商的四面楚歌，一邊是用戶層面的場景匱乏，同時又是騰訊在戰略上至關重要的發展節點。面對重重困境，微信支付基于本質的用戶價值，深入洞察了自己在行業中的位置，根據自己能做什么，不能做什么，制定了最適合自己的發展策略，通過快速的收集反饋，迭代產品和市場策略，完成了一次又一次的破局，最終殺出了一條血路。

很多創業者會覺得，騰訊和微信已經有如此優越的平臺和數據，想推什么產品都是輕而易舉的事。但我們看看微信支付的發展歷程多少能理解到，任何一家公司或產品，想做成一件事究竟靠的是什么，明白團隊要付出多少時間和努力，產品才會進步一點點，明白產品想有任何一點微小的成就，背后所需的決策基礎。

全文沒有過多的主觀判斷，只是盡可能客觀的還原了當時的事實，而在其中能發現什么，讓自己獲得什么，就看大家自己的理解了。

下一部分，依然會從這些角度，試著解讀微信商業2.0的階段，又是如何突破我們的想象，連接未來。

雷鋒網注：本文由人人都是產品經理社區專欄作家@楊柳（微信公眾號：PMYANGLIU）原創發布。楊柳，人人都是產品經理專欄作家。一個自由職業的產品經理，正在平坦的道路上曲折前行。專注企業服務領域的產品規劃、UX、用戶研究及數據分析。未經許可，不得轉載。

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