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從400萬到2000萬，魅族只用了一年。對此，李楠并沒有很興奮：
“只要把事情做對了，這是魅族原本就能達到的數字。”
實際上，李楠口中“做對的事情”，無外乎三件：引入外部投資；股權激勵；以及多條產品線并行。但同樣的手段，顯然無法讓魅族復刻去年的“逆勢增長”，“守業”比想象中來得更早。
如果還有什么良策，渠道結構或許是最大的變量。
“今年會有兩大趨勢。第一，線下渠道會繼續反撲，過去被打壓，掙扎在低利潤空間的渠道商，今年想要翻倍增長；第二，一二線城市趨于飽和，三四五線城市開始增長，所以OPPO和vivo會在今年活的很好。”
這是李楠對今年渠道的判斷。順應形勢，魅族今年也準備為線下鋪很多高毛利的產品，并將產品下沉到更深的地方，Pro 6 就是這種策略下的產物。
去年，通過與京東的深度綁定，魅族手機在線上渠道表現十分搶眼。李楠認為，在線上贏得的優勢，也會給線下帶來口碑和增量。
“就像在麥當勞，漢堡是其競爭力的體現，但最賺錢的卻是可樂；魅族用來積累線上用戶的產品就是漢堡，魅族Pro 6就是可樂；渠道商也有自己的價值體現，應該賺他們能賺到的錢。”
線下渠道的楷模無疑是OPPO和vivo，但與兩者高度集權的代理體制所不同的是，魅族從去年就著手建立的廠商一體化體系，是由魅聯科技來篩選各地的代理商，并對想要入股魅族的代理商有著明確的進入或退出機制。“渠道代理商可以根據自己的經營狀況，按照協議自由地選擇進入或者退出。”
中國是一個人情社會，渠道商尤甚。為迎合氛圍，魅聯科技成立時，李楠還特地穿上了長袍馬褂，給渠道代理商舉辦了“授劍儀式”，極力營造出一種江湖的感覺。
但巧婦難為無米之炊。顯然，“渠道打得很猛，但供貨不足”這個問題對魅族來說要比去年更棘手。
“幾乎所有的供應商都收縮了產能，他們對今年的出貨是很悲觀的。但實際上，現在看來還不至于那么悲觀。”
對此，魅族能做的事情也并不多：量的保證，付款條件，以及交易價格。但面對這些誠意，“供應商不會完全信，也不會完全不信。”最終的結果便把握在他們的猶疑之間。
“這是個概率問題，手機有兩千多個元器件，差一個你的手機都造不出來。我前兩天才知道，原來現在連晶振都很緊缺。”
而正是由于供貨不足，李楠也終于意識到：“多產品戰略的話，我覺得去年可能拓的有點太過了。”因此，硬件預算應聲下降。但磨礪了一年的“卡位技術”顯然不會被放棄：
“即使彈藥不夠充足，我們還是要去占領那個陣地。”
這是一種會讓對手很痛苦的競爭手段。
這一策略似乎與魅族生態圈的發展有點相似。盡管魅族投資部門不夠完善，沒有辦法研發太多自有品牌的產品，但李楠認為，開放的生態圈，是魅族保持手機核心競爭力的一種方式。
“篩選市場定位較好的產品，聯合發展。我們至少可以做到不讓用戶在這個層面吃虧。現在魅族官網的產品數量已經相比較以前有了巨大提升，甚至第三方產品已經突破了日銷量百萬的成績。”
今年Flyme在商業化上的道路上邁出了實質性的一步，在深圳成立了魅族互動娛樂部。主要專注于挖掘、發行并運營高品質的手機游戲產品。今年年初，魅族在第一場發布會上，公布了這樣一組數據：
截止到2015年12月，Flyme游戲中心累計用戶超過2000萬，日活躍用戶200萬(均數)，全年新增網絡游戲1032款、單機游戲1210款。流水連續18個月保持高速增長，月均增幅15%。
從數據來看，魅族互動娛樂部的成立像是水到渠成，并會在未來給魅族帶來新的增長點。在Flyme龐大的用戶基礎上，李楠也看到了更多的前景：
“現在用戶已經已經成長到了3600萬，在這個用戶形成的商業基盤上，魅族有三項核心業務，第一，通過電商不斷帶來流量；第二，游戲的付費率高，但對用戶的打擾少，第三，Apps的分發已經有了成熟的賺錢模式。將三項業務垂直整合后，魅族就會獲得更穩健的收益。”
無論生態鏈和flyme的未來有多么值得期待，從收益結構來看，魅族依然是一個徹底的硬件廠商。這是它的問題，也是其他廠商的問題。無疑，常規的手段會帶來常規的增長，但在可預見的未來，這個行業能給人帶來的驚喜，或許已經乏善可陳了。
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