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說魔鏡是一款“為上市而生”的產品是無稽之談，就算暴風沒了我也要做VR；
一年前是這樣想，現在我也這樣堅持。
暴風魔鏡的締造者馮鑫在接受雷鋒網編輯專訪時如是說。
初見馮鑫，他一如媒體描述的那個穿運動鞋A股敲鐘、言談流露些文藝的形象——板寸頭，藏青色亞麻襯衣，牛仔褲配涼鞋，外加自帶的保溫杯。
談及頗具爭議的VR設備“暴風魔鏡”，馮鑫時而目光灼灼似野心少年，時而也流露出打拼多年的精明與謹慎。
去年9月第一次宣布推出VR設備至今，魔鏡已迭代3版，依然售價99元。按照馮鑫的說法，這是一款“及格”的產品。
去年春節，正在給暴風無線尋找新出路的馮鑫，第一次體驗了VR設備。與許多人一樣，馮鑫為其“身臨其境”的感受所震撼；游走互聯網多年，也讓他嗅到了VR行業的巨大前景。
在這點上，馮鑫絲毫不吝惜詞匯：
VR這個方向太偉大了。
任何一個互聯網人碰到這樣一個產品都不會輕易放棄。
這就是下一個千億美金的市場；就是電腦、手機之后，下一個顛覆世界的領域。
但魔鏡在內部立項時依然引起了爭議。春節過后的幾個月，馮鑫開始與一些國內VR領域的軟硬件創業團隊接觸，其中也包括VR行業專家翁冬冬等。
很多人認為現在做這個事情太早了，當時我也在“PC贏還是移動贏”、“VR贏還是AR贏”、“中國贏還是美國贏”這一系列問題中徘徊。
但我認為遇見VR是我的福氣，老天爺給你福氣你不敢接，你是要遭天譴的！
福氣，是熟讀道德經的馮鑫在采訪中反復提及的一個詞語。
當然，除了這樣感性抽象的描述，馮鑫也列舉了暴風現階段的優勢：相比其他巨頭，暴風入場夠早；與創業團隊相比，暴風有品牌和資金的絕對優勢；由他一手操辦，“一把手工程”戰略上足夠重視；還有一個優勢在于暴風的電影資源，“這是早期VR內容匱乏下（不可或缺的）入場券”。
隨后在去年5月，馮鑫正式決定涉足被他視為“二次創業”的VR領域。五一小長假，馮鑫坐在自己的辦公室里，為魔鏡確立了初步的發展計劃，以及接下來一年時間要做的“六個準備”。
這六個準備包括硬件、軟件、內容、渠道、生態和國際化。其中，生態主要是指廣告體系、收費體系以及打通產業鏈上下游，也包括成立VR基金等等；國際化的愿景比較宏大，暴風想做的是在日本、美國、以色列、印度成立分公司——在日本研發內容；在印度出售產品；以色列和美國則是看重當地的技術。
更具體說來，馮鑫還為魔鏡制定了N個“100天計劃”：
第一個100天（14年10月到15年1月），在社會上引爆“暴風魔鏡”這個概念，迅速吸引、鎖定資源；
第二個100天要打磨硬件、調試軟件，做好內容準備，包括電影、全景視頻、游戲、基本的內容服務等等，還要開始涉足渠道；
第三個100天，硬件要過60分，軟件要過基本關；
……
按照馮鑫的計劃，今年Q4，上述準備做足，進而大舉在線下推廣，爭取達到5000-10000臺的日銷量，將產品做到100萬的銷量。11月份還將推出VR一體機，幾條產線并行。
馮鑫認為暴風有一套穩健、完整的打法。但對于新興領域，風險和質疑也是存在的。
馮鑫將魔鏡第一階段的規劃稱為“非資本投資期”——養產品、養內容、準備渠道、鎖定資源。在這個過程中，他也遇到了一系列挑戰。
VR要實現沉浸體驗很難，軟件層面的優化挑戰較大，算法難度大，人才優先，并非短時間能夠攻克。
目前魔鏡3采用的系統，我們稱之為沉浸感1.0版本，依然有bug，最快還要3個月、最遲要6個月來打磨；
有些推廣上的難度我也沒想到，VR是很注重體驗的產品，線下體驗和引導對銷量影響很大，但我們不可能養得起成千上萬的線下導購人員。
我們研發了一個新產品來解決這個問題，今年會推出類似“投幣電影”一類的自助VR體驗機，讓用戶在不需要指導的情況下完成虛擬現實的體驗。
除了軟硬件優化及線下推廣遇到的困難，馮鑫的高調也引來業內的質疑。將體驗不夠好的類Cardboard設備推向市場，對整個VR行業的普及和發展是利還是弊？
對此，馮鑫也承認魔鏡1、2代產品提供的是并非是沉浸感的體驗，但他認為任何新事物的出現都不夠完善，他還以早期的摩托羅拉手機以及個人電腦為例來佐證自己的判斷。
還有質疑來自，國內外VR打法不同。最早引爆這一期VR浪潮的Oculus，在以相對緩慢的進度推進自家設備；而移動設備三星Gear VR，據說新產品也跳了票，取而代之的消息是“三星位于達拉斯總部的研發實驗室，有兩三百人的VR研發團隊在進行N種嘗試。”，而國內不少的VR廠商，更多是一種“跟隨”行為。
相信馮鑫的很多策略也在等，等谷歌研發VR版的操作系統；等手機按摩爾定律更新換代，為VR設備提供更好的體驗；等海外的技術、產品創新，以便繼續跟進。
從技術角度來說，暴風魔鏡有它的被動和劣勢。
談及國內的巨頭，如小米、華為等手機廠商，樂視、愛奇藝等視頻網站的入場，馮鑫認為他們一方面“戰略上不夠重視，總監甚至產品經理們在推動VR”，另一方面接受新生事物也有一個過程，要拋開過去的思維和方向。
開始干，和把這事兒當事兒干，是兩回事。
不過，馮鑫說自己能想到的TOP 10假想敵，也已然在行動中了。
想必明年的VR行業，可能會出現BAT3M等巨頭入局的場面。
在現有可控和成熟的資源技術里，馮鑫一直不遺余力地在為魔鏡搶時間：
馮鑫認為VR這種重視體驗的設備，最重要的渠道是線下體驗店。今年元旦過后他找到了天音、愛施德，從而鎖定了手機賣場這一主要的線下渠道；二者成為投資方，則讓魔鏡牢牢卡住了這路資源。
電影資源被馮鑫視為魔鏡這兩年和平演進的關鍵因素，“截止明年6月份或9月份，五成以上的用戶的使用狀態就是體驗電影。到明年年底看電影可能就變成只占兩成，要用這個優勢（盡快）把量做起來。”
魔鏡三代產品的輸入方式一直采用單手柄操控，馮鑫認為這能滿足用戶六七成的操控體驗，“土歸土，但是目前最適合VR的交互方式。手勢識別雖然酷炫，但目前也就一兩成的VR體驗，如養成類、與生活相關的場景會用到”。
11年到13年，暴風影音曾經經歷過沒錢的日子，馮鑫很知道如何“把錢花在刃上”。
他想通過一個“六十分左右”的產品和現有的資源打時間差，把VR的雪球滾起來。其結果就是，一段時間內提及VR，第一個想到的國內產品可能就是“暴風魔鏡”。
采訪中，馮鑫向雷鋒網編輯透露，天天動聽前CEO黃曉杰已成為魔鏡“掌門人”。平日他已很少過問團隊的管理，不過馮鑫還是相當不舍，曾兩次想與黃曉杰位置互換，無奈對方對VR也是“野心勃勃”。
而馮鑫則在對上市的暴風影音負責，打造他的”全球DT大娛樂“。
同是國內上市創造資本神話的視頻網站，暴風難免被拿來與樂視比較，但馮鑫認為暴風與樂視生態的”能量源“不同。
樂視的能量源是版權，暴風則是用戶。
馮鑫認為，將版權作為能量源，簡單把內容放在這個平臺、那個平臺，并不一定叫做生態，這和原來工廠流水線上的工作，比如生產可樂和礦泉水一樣，叫成本的重復使用，并沒有把“人流”成倍擴大；在他看來，視頻網站想要盈利，就要“突破”。
幾年前暴風影音走出低潮，在馮鑫看來一方面是省錢不拼版權，另一個就是劍走偏鋒，在其他視頻網站不重視的產品上下功夫，如做好3D播放、立體聲效果、高清顯示等等——在某一方面突破，保持半年到一年的領先，就能活得很好。
A股上市，馮鑫認為暴風的下一個突破是用戶。
馮鑫告訴雷鋒網，暴風影音通過自己的努力將用戶規模做到五千萬，再想要做到1億、1.5億很難，而DT大娛樂就是想要尋找流量在千萬級別以上、擁有穩定用戶群的外部資源，再資本注入從而推進業務。
“用戶規模擴展到1.5億人次，暴風就能達到BAT的規格。”馮鑫如是說，所以他更喜歡暴風與對標微信而非樂視。
如果是這樣的藍圖，馮鑫至少要在下一個五到十年內，既保持著他少年的野心，也能在資本市場長袖善舞。
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