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以去年3月騰訊智慧零售戰略合作部成立，首次對外明確闡述其智慧零售理念為起點，騰訊智慧零售剛剛迎來了自己的一周年。
過去一年里，圍繞騰訊智慧零售的討論幾乎從未斷過。人們好奇，這個看似無所不能的互聯網巨頭到底能否攻下零售業這座堡壘。許多人認為，騰訊缺少零售基因。對此，騰訊副總裁林璟驊有著不同的看法，“我們認為，只有演化，沒有基因論。”
那么，騰訊智慧零售在過去一整年里究竟是如何一步步演化的呢？它又取得了怎樣的成長與蛻變？回答這個問題前，我們先來看看零售業變化的本質是什么。
過去幾年里，零售行業經歷了一系列前所未有的變化，不同玩家賦予了它不同的概念和定義——新零售、無界零售、智慧零售等等。拋開令人眼花繚亂的概念，這些變化背后的本質究竟是什么？
答案是“人”的數字化。
傳統零售商在漫長的業務實踐中總結了一套經營產品的法則，但他們并不懂得如何經營“人”，或者說過去的技術并不支持他們經營“人”。然而，今天零售行業已經步入了商品過剩的時代，經營用戶變得比經營產品本身更為重要，至少是同等重要。
在騰訊副總裁林璟驊看來，消費者的數字化是零售業變革的源動力，將推動“人”、“貨”、“場”關系的重構。首先，消費者被全方位數字化后，成了一個實時在線的角色，可以被隨時觸達。因而，零售場景也就突破了物理空間的限制，具備了“全時全域”的特點。其次，消費者數字化后沉淀下的數字資產可以反過來定義商品，指導供應鏈的重構，實現真正意義上的C2M。
在線上率先實現用戶洞察的互聯網巨頭們瞄準這一機遇，開始大舉進軍線下，給傳統零售企業造成了巨大的壓力。這種壓力催生了后者對于移動化和數字化的訴求，于是一場變革應運而生。
過去幾年里我們在零售行業看到的幾乎所有新鮮事物，包括無人便利店、會員識別系統、智能營銷大屏、虛擬試衣鏡等等，本質上都是在利用各種物聯網設備將消費者的線下行為數字化。
這也是騰訊智慧零售正在做的事情。只不過相比創業公司布局無人便利店、會員人臉識別系統等，騰訊采用的是一種更輕的模式，即利用微信支付、社交廣告、小程序等工具連接人與商業。
以騰訊和沃爾瑪合作的“掃瑪購”為例。許多技術型創業公司的思路是在商場內安裝攝像頭或傳感器以捕捉消費者行為。而騰訊的做法是以小程序為載體，為消費者打造一輛虛擬購物車，讓消費者通過掃碼的方式往購物車內添加商品，并快速完成結算，提供便捷消費體驗的同時也沉淀用戶行為數據。
騰訊的這套解決方案在用戶體驗上并不是最優的，但卻是最高效和易于落地的。
和PC互聯網時代相比，今天的消費者已經進入了“人機合一”的時代，手機成了直達消費者的最大的數字化觸點。如果能夠充分利用這一觸點，品牌商和零售商洞察消費者需求的過程將事半功倍。而作為中國用戶基數最大、使用時長最多的超級APP，微信在某種程度上已經和手機劃上了等號。
也就是說，騰訊在消費者的數字化上另辟了一條新路，而且這條路只有它能夠走得通。
盡管擁有得天獨厚的優勢，零售業的數字化轉型對騰訊依然是個全新命題，需要一步步摸著石頭過河。
首先要解決的，就是對內部能力進行提煉與整合，這也是騰訊智慧零售戰略合作部成立的初衷。
就基因而論，騰訊的能力并非為零售而生，但與零售行業有著出人意料的契合。這些能力也不是渾然一體，而是星星點點地散落在騰訊的各個部門中。騰訊智慧到底什么能做，什么不能做，最初連他們自己也很難準確的說清楚。智慧零售戰略合作部的任務就是去對接和協調公司內部的不同部門，將它在C端的能力進行梳理和提煉。
2018年5月的騰訊云+未來峰會上，林璟驊首次提出“七大工具”的概念，囊括了微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂IP和企業微信7種面向零售行業的核心能力。
但這還只是萬里長征的第一步，更大的挑戰在于如何將這些工具嵌入到零售商的業務流程中，真正影響消費者的決策。這一過程需要零售企業著眼于“頂層設計”，自上而下進行改革，甚至必要時對組織架構“動刀”。林璟驊和他的團隊稱之為"CEO工程”。
“過去一年里的每一周每一天，我們都在和各位零售伙伴的領頭人做深度溝通，做CEO工程”，騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪對雷鋒網說道。
隨著“CEO工程”的推進，過去一年里騰訊智慧零售基于“七大工具”，圍繞不同業態打造了20多個標桿案例，包括永輝超市、沃爾瑪、步步高、天虹商場、優衣庫、都市麗人、家樂福等一眾品牌，智慧零售貢獻業績量達10%。
與此同時，另一種變化正在悄然發生。
2018年9月30日，騰訊啟動新一輪組織架構調整，在原有七大事業群（BG）基礎上，重組整合為新的六大事業群，并成立云與智慧產業事業群（CSIG），聚焦服務多產業數字化升級——智慧零售正在其列。
如果說智慧零售戰略合作部的成立將騰訊分散在各個部門的“七大工具”歸納到了同一個工具箱里。那么隨著各個工具在不同零售場景中逐漸跑通，以及930組織架構調整的助推，騰訊真正做到了將這些能力融會貫通，形成了一個巨大的“能量池”。
而騰訊智慧零售對自身定位的表述，也從“工具箱”變成了“電話線”。這根電話線連接的既是商家和消費者，也是騰訊智慧零售的“能量池”。過去的“七大工具”已經不再是一個個獨立的工具，而是成了連接騰訊智慧零售所有能力的入口。
以不久前剛剛發布的“騰訊優碼”為例，它看起來只是一個簡單的二維碼，卻連接著小程序。以小程序為載體，商家既可以結合騰訊云的風控能力進行紅包營銷，也可以結合泛娛樂IP進行內容營銷，甚至還能通過社交廣告對消費者進行再次精準觸達，提升復購。
“七大工具”的融合打通正是騰訊智慧零售“三通”工程中“通觸點”的一部分。打通觸點之后，騰訊接下來要做的就是“通績效”和“通數據”，即通過跨渠道無縫協同推動組織績效持續變革，以及打通騰訊和商戶的底層數據，構建AI驅動的全新運營體系。這是一個循序漸進的過程。
實際上，隨著所有觸點被逐步打通，騰訊智慧零售已經開始釋放出巨大的能量。田江雪介紹，騰訊智慧零售所做的一切都以用戶的數字化為基礎，數字化的積累本身需要時間。以線下掃碼和會員小程序為例，積累千萬級的用戶通常需要8-12個月。一旦商家擁有了千萬級用戶的數據資產，那么它的能力將產生質的飛躍。
經過近一年時間的沉淀，騰訊率先打造的20個標桿案例客戶已經初收成效，即將迎來躍變的奇點?！半S著他數據能力的積累，產生量級上的提升后，業務模式的迭代將顯著加速”，田江雪對雷鋒網說道。
另一方面，通過跟頭部案例客戶合作，騰訊智慧零售也摸索出了越來越多的規律，對如何用不同的業態去適配不同的私域流量池總結出了一套方法論。
日前舉行的CCFA零售創新大會上，林璟驊詳細闡述了騰訊智慧零售新增的三種“.com 2.0”業態——小程序官方旗艦店、官方導購和社交裂變
林璟驊向雷鋒網介紹，三種業態中，品牌力較強、粉絲積累多但導購較少的品牌，往往會選擇小程序官方旗艦店。服飾、美妝、母嬰等較為倚重導購的行業，相對青睞B2C官方導購。而C2C社交裂變的業態則普遍適合各行業。
有了這些基礎，騰訊智慧零售已經具備了將自身能力對行業進行規模性輸出的前提條件。“所以我們也組織了倍增計劃等，來加速智慧零售業務的發展”。
林璟驊更是直接表態，“騰訊智慧零售在 2019 年計劃擴展數百家合作企業，覆蓋商超，服飾，美妝和奢侈品等行業，不斷吸收外部服務和運營力量，幫助零售企業實現自然增長。”
除了服務的廣度，騰訊在智慧零售上的縱向探索也將進一步深入。過去騰訊智慧零售經常遭受質疑的點在于，它似乎只做前端用戶運營，而不涉及后端的門店和供應鏈改造。其實這只是一個時間問題，正如騰訊所提，人的數字化是源動力。隨著前端用戶數字化的推進和數據資產的沉淀，反向重構供應鏈不過是水到渠成。
從早期投資永輝、步步高，到成立智慧零售戰略合作部，由副總裁林璟驊領銜，騰訊智慧零售亮相越來越頻繁，步伐也越來越快。騰訊智慧零售為何會被推到臺前？背后騰訊又有著怎樣的戰略考量？一切都要從騰訊的“換軌”說起。
對于騰訊，2018年可謂是命途多舛的一年。公司最為倚重的兩大收入版塊——增值服務和游戲收入、社交媒體和廣告收入同時受挫。其中作為騰訊收入支柱的游戲業務，受到政策嚴管。游戲版號的暫停發放，讓騰訊重金投入的“吃雞”類游戲無法進行變現；已上線的游戲被勒令下線；限制游戲總量的消息更是讓整個行業陷入恐慌。
被寄予厚望的廣告業務雖然尚未受到明顯影響，但在在中國宏觀經濟增長放緩的情況下，也被多家投行看衰，很難獨立挑起大梁。
加上今日頭條等外部競爭對手的撕咬，騰訊亟需找到新的收入支柱和業務增長點。而從騰訊的2018年財報來看，金融科技及云服務或許是最希望挑起這份重擔的兩大業務版塊。
財報顯示，以游戲為首的增值業務占營收比重已經下滑到了56%；而支付和云業務所代表的其他業務同比增長了80%，占總營收的比重上漲到了25%。
騰訊想要做好金融，那么零售作為一個萬億級市場，同時也是離錢最近的市場，勢必是它必須攻克的一個堡壘。零售業務中沉淀下來的數據也將為它今后的消費金融和供應鏈金融業務提供充足的養料。
再來看云業務。如果說云是騰訊產業互聯網的土壤，承載著上面形形色色的To B業務，那么由于零售和騰訊社交基因的極度契合，它就是最適應這片土壤的一株健壯綠植，鞏固著這片土壤不至于水土流失。
因此，從方方面面來講，騰訊攻克零售這座堡壘的決心都勝過以往任何一次。它的進化之路才剛剛開始。
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