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| 本文作者： 劉偉 | 2019-04-26 16:32 |
橘生淮北則為枳。這個道理在商業領域同樣適用。
日本向來被視作零售業的圣地麥加，因其驚人的便利店密度和無微不至的高質量服務享譽全球。7-11在行業內更是備受推崇，成了大家爭相模仿的對象。
近年來，隨著本土市場逐漸飽和，以7-11為代表的日系便利店正在積極謀求海外擴張，而蓄勢待發的中國市場正是一片理想的新大陸。
今天的中國社會與十幾年前的日本非常相似，人口老齡化加劇，小家庭比例增加，這些都為便利店的發展提供了肥沃的土壤。一方面，人口老齡化催生了對便捷性購物的強烈需求；另一方面，小家庭對大規模集中采購的需求開始降低。而便利店這種小型零售業態，恰好完美承接了這些需求的變化。
在市場利好的驅動下，阿里、京東、蘇寧等互聯網巨頭紛紛涉足線下便利店領域，比如京東就曾在2017年對外宣布將在5年內開出100萬家線下便利店。
除了巨頭，資本市場也不甘落后，據不完全統計，2017年以來發生在便利店領域的投資不下70起，金額高達百億元，盛況空前。
然而隨著日系便利店的“入侵”，許多人不禁為本土便利店捏了一把汗。和身經百戰，某種程度上已經被神化的日系便利店相比，本土便利店品牌難免顯得有些稚嫩。但這是否意味著本土便利店品牌就沒有勝算呢？答案是否定的。
不可否認，日系便利店的成功有其內在邏輯，他們在企業管理和客戶經營理念上都有很多可取之處。但零售說到底是一門關于“人”的生意，誰能更懂消費者誰就有機會贏得未來。
日系便利店的模式是建筑在其國土結構和國民意識的基礎之上的。中國雖然在社會結構上與日本有許多相似之處，但文化習俗方面的差異依舊非常明顯。而且中國幅員遼闊，文化構成復雜，即使同一城市不同區域的人群結構和消費需求也大相迥異。
這種背景下，即使是強大的日系便利店，進入中國市場后也多少有些“水土不服”，這為本土便利店的發展打開了一道窗口。
但不可思議的是，很多本土便利店品牌并沒有意識到這一點，反而一味照搬日本模式。不僅店面設計、服務模式學習日本，商品結構也非常相似。以利潤最高的鮮食為例，日系便利店中的鮮食以包裝食品為主，但比起冰涼的包裝食品，熱餐顯然更適合中國人的飲食習慣。
作為國內首家售賣熱餐的便利店品牌，便利蜂很早就意識到了這一點。但光有意識是不夠的，因為熱餐對于食材、口感和安全的要求更高，經營起來并不簡單。
據便利蜂鮮食商品負責人趙鵬介紹，為了向消費者提供優質的熱餐。便利蜂從日本采購了全套的生產線，制作熱餐的鮮肉、蔬菜也都采購自中糧、順鑫、福成五豐等一流企業。
熱餐加工階段，便利蜂用蒸汽鍋替代傳統炒鍋，避免了食材受熱不均導致的食品安全隱患。運輸階段，為保證加工好的食材安全配送至門店，便利蜂在其冷鏈物流車上安裝了GPS和藍牙溫度計，可以在后臺實時監控車內溫度。系統發現異常后會自動報警，食材也會當即廢棄或被門店拒收。
食材配送至門店后，店員會按照生產計劃在萬能蒸烤箱中復熱。加熱好的熱餐將被存放在溫水保溫柜中，維持恒定溫度。這樣一來，無論你是第一個客人，還是最后一個客人，都能拿到同樣溫度的飯菜。
更值得一提的是，如果加工好的熱餐4小時后仍未售出，便利蜂自主開發的鮮食PAD將發出警報，提示店員在攝像頭下廢棄。
趙鵬介紹，為了保證熱餐口感，公司規定管理層每周周會時必須吃便利蜂的盒飯。“也就是說，顧客吃到的熱菜，都是創始人莊辰超和管理層試吃后才上線售賣的”。
便利蜂對于中國消費者飲食習慣的掌握不僅源于作為同胞的切身體會，更有大數據作為支撐。趙鵬介紹，便利蜂構建了一個由葷素、口味、配料、價格等因素組成的“熱餐矩陣”，每家門店會根據自身的實時經營數據指導菜品上新。
事實上，熱餐只是便利蜂數字化經營理念的一個縮影。便利蜂的所有布局都是都是圍繞門店輻射區域高頻用戶行為數據的獲取和分析展開的。公司會根據數據分析產生的結果，及時調整第二批門店的經營策略。這種將消費行為完全數字化的做法，可以精準洞察人群的消費特征，及時發現消費趨勢中的“苗頭”和“火花”，把每一家門店打造得獨一無二。
“可以說便利蜂的每家門店都是不同的。不光北京、上海的門店存在區別，即使同在北京，中關村的門店也和大興區榆垡鎮、京旺家園的門店截然不同。前者滿足的是寫字樓上班族的核心需求，而后兩者更像是社區的商業補充，比如京旺家園的門店更像是小型的生活超市，為周邊解決了缺乏水果蔬菜的難題。”趙鵬對雷鋒網說道。
在這套方法論的支撐下，便利蜂發展非常迅速。過去兩年里便利蜂門店量年均增長近10倍，已完成在華北、華東都市圈的初步布局，今年還將深耕兩地，計劃新開1000家門店，并做到“千店千面”，甚至“千時千面”。
趙鵬表示，未來便利蜂還將繼續深化對消費者畫像的洞察，它的終極目標是做一個大數據及算法驅動的便利店系統，通過互聯網的方式，改良現有的零售模式。“一個好的便利店品牌，不能只關心門店顆粒度的運營，更應該專注用戶顆粒度的運營，這樣才能挖掘各種場景下的消費需求。”趙鵬對雷鋒網說道。
大數據洞察只是零售業創新很窄的一個切面，過去兩年里，在新零售浪潮的推動下，本土便利店品牌積極引進了許多新的技術。比如，便利蜂通過引進自助收銀技術，已經徹底實現了收銀臺的無人化。
相比之下，日系便利店的創新顯然有些落后。作為全世界最早創造二維碼支付的國家，日本連移動支付都尚未普及，更別說無人收銀了。這固然跟日本擁有成熟健全的信用卡付款系統、極度重視用戶隱私有關，但也側面反映了日本對于新技術的保守。
帷幄CEO葉生晅在去日本考察后就曾撰文指出，“日本企業對于新興技術的引入過程之中，很多大型企業的業務流程較長，往往在3-6個月的周期，而且簽署節點在5-10個，需要層層審批和討論”。
而且日本企業普遍抱有一種“不求有功，但求無過”的心態。在這種心態的影響下，推進新零售的發展，在每一個節點上都非常艱難，而且有一個節點駁回，則又要修改方案，重新走流程。所以導致了科技創新推進整體進度的遲緩。
其實，日系便利店也正在嘗試做出改變，此前多個日本便利店品牌宣布將逐漸擴大取消本土24小時營業的門店數量，同時開始引進自助收銀系統。然而，科技變革很重要的一個點恰恰是“速度”，從目前的情況來看，日系便利店在創新速度上似乎很難追上以便利蜂為代表的本土便利店品牌。雷鋒網
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