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“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜…”印尼巴厘島的一所殘疾人慈善學校里，一個穿紅衣服的小女孩對著來支教的中國老師，嫻熟地唱出了這首火遍中國大街小巷的歌，這是她會的第一首中文歌。
四年前，這首魔性的蜜雪主題曲第一次出現在印尼萬隆的街頭。而現在，這個東南亞人口最多的國家，已經長出近三千家蜜雪門店，成為熱門景點般的存在，不少游客去印尼的第一站，就是去“Mixue"打卡第一杯奶茶。
據Momentum Works預測，按照目前蜜雪冰城的開店速度，它今年就會超過星巴克、麥當勞、賽百味成為世界門店數量最第一的連鎖餐飲品牌。
蜜雪冰城在海外11個國家的擴張速度，已經到了讓人瞠目結舌的地步。資深出海投資人夏罡對雷峰網左林右貍頻道如此評價：瘋狂擴張是猛藥也是毒藥，只要擴張就必須保持擴張，速度一旦慢下來，蜜雪就會被質疑聲纏繞，各種問題都會爆發出來，現在的故事能不能講下去都是問題。
在此之前，另一家公認的“出海之王”是名創優品。出海這條路，名創走了近十年，蜜雪只走了它一半時間。
前者已經先后在美股、港股上市，雖然經歷毀譽參半、叫好不叫座，但整體還是呈上揚趨勢，出海故事基本成了。
后者在2022年A股尋求上市不順后，今年又向港股提交了招股書。然而資本市場對茶飲的興趣每天都在減退，蜜雪能否講好出海故事，決定著它能否在高潮期博一個好的估值。
新品牌為什么勢必出海？
開業四個月后，蜜雪加盟商李先生發現自家門店正對面，開了一家新蜜雪。
新店看起來氣派極了，僅門店面積就大了兩倍多，大燈照在新冰淇淋機上都能反光，不少顧客站街邊左右看兩眼，就被對面“買多少送多少”的開業活動勾走了。這已經違反了品牌保護距離的約定，李先生對雷峰網左林右貍頻道談了自己的憤慨，但也無可奈何。
出行受限這三年，蜜雪國內門店量逆勢增長近3萬家，與之對應是加盟商門店保護距離從1公里縮減至500米，最后近乎為0。
這并非蜜雪放寬了加盟限制，而是這幾年國內茶飲市場過熱，競爭太激烈了，想加盟開店的人太多了，蜜雪不給開，別的品牌也會開。
蜜雪內部人士孫曉告訴雷峰網左林右貍頻道：早年蜜雪只要申請就給批，現在節奏慢下來了，非街邊黃金地段不給授權，還建立了內部考核機制，建店之前審核員會在地址附近做人流檢測，看周邊是否有小區、學校、商場等客流集中區，如果指標達不到就不讓開店。
蜜雪加盟商萬輝對雷峰網左林右貍頻道爆料，自己之前申請時其他資質都符合，但在選址環節被審核員卡了大半年，前前后后挑了7個地方，都被否決了，最后無奈加盟了其他品牌。
也就是說，蜜雪每拒絕一個加盟商，等于給競品送去一個幫手。
卷至茶飲賽道的下半場，茶飲品牌連鎖化率進一步提高到50%左右，小品牌快速出清，剩下實力強勁的頭部品牌，為爭奪優勢位點各盡其能。
但要找到這樣一個優質位點太難了。
2018年全國已經有超過40萬家奶茶店，2023年這一數字不降反升，增長至51.5萬家。
大部分一二線城市茶飲門店已經飽和甚至過剩，出現負增長趨勢。
國內茶飲內卷過度，大加盟商外溢東南亞，蜜雪索性放權支持出海。
就在2018年國內茶飲市場剛有內卷苗頭時，一批西南地區的蜜雪加盟商將蜜雪帶到了鄰國越南。
蜜雪的加盟模式非常適合在海外擴張，且蜜雪故事本身也需要持續不斷的擴張?，F制茶飲供應鏈與原材料簡單，標準化程度高，打法極易復制。而且蜜雪是家供應鏈公司，靠給加盟商出售原材料賺錢，不斷擴大門店規模意味著市場不斷擴大，能掙更多的錢。
出海投資人夏罡對雷峰網左林右貍頻道談到，蜜雪所有海外的區域代理，都是國內有幾十上百家蜜雪店的大加盟商出去做的。蜜雪自己不管，只是做探索市場的前期培訓。
比如菲律賓市場，蜜雪就會把這些加盟商放在一起，給他們開個會，告訴他們現在要開拓菲律賓市場，誰想去誰去。蜜雪會把大部分權利都下放給他們，開很多優惠條件，給各種各樣的政策來輔助，確保他們去那肯定是能賺錢的。
他笑道：“跟撿錢的一樣，加盟商唯一要做的，就是幫蜜雪冰城拓寬渠道，把蜜雪的旗幟插滿整個國家，蜜雪只管給他們解決供應問題?！?/p>
如前所述，蜜雪最早出海之地不是印尼而是越南。蜜雪上游鮮果和茶葉等原材料產地多位于國內西南地區，比如國內銷量第一的單品檸檬水里的檸檬，就產自四川安岳，蜜雪還在四川建有自己的原料加工廠。
越南離原料工廠很近，而且東南亞飲食習慣和消費水平都貼近蜜雪國內的產品定位。加之臺灣奶茶品牌出海已經對東南亞市場教育過一波了，所以東南亞對奶茶的接受度普遍比較高，蜜雪一下子就火了。
2020年蜜雪才進入東南亞人口最多的國家印尼，兩年后，蜜雪就在印尼開店超2千家，模式再次被驗證成功。同期，蜜雪官宣進入菲律賓、韓國、日本等市場，把中國供應鏈的優勢用到極致。
前一位出海之王也是如此，名創優品出海所謂占有“先發優勢”，也是最先成體系利用中國供應鏈優勢，把成本更低的工業品賣向海外。
2015年，成立不過兩年時間的名創優品在國內快速鋪設超過千家門店并實現了50億的銷售額，一批東南亞華僑回國后看到名創優品的門店，覺得模式很好，主動找到名創優品創始人葉國富合作，想幫忙拓展海外市場。
年末，名創優品以代理形式在新加坡核心商圈率先開出第一家門店。
名創最早不知道怎么做海外，只是單純將國內模式復制出海。一盤貨打全球，直接把國內的貨、國內的店型搬到海外，海外簽國家獨代，總部派個人做指導，貨從國內進。店型模型什么這些東西都幫代理商做好，代理商直接運營就好。
名創自己并不產貨，而是選品貼牌，或者做些小設計請工廠代工。有中國供應鏈的支持和國內上千家門店產生的規模效應，名創的產品物美價廉，又開在商場里，比一般的街鋪雜貨店裝修更干凈整潔，名創在東南亞很快有了聲量。
但此時國內市場依舊是名創的經營重心，海外市場屬于國內團隊兼顧著做做，并非重點項目。直到2023年初，名創將業務重心從國內轉移至國外，團隊里的骨干成員幾乎都被調去東南亞，部分已經常駐海外。
國內幾近飽和的線下市場和低價電商的雙重夾擊，是名創轉移陣地的主要原因。
有券商測算，國內目前購物中心數量約為6千家，而名創目前國內門店量已經有4千家左右，基本覆蓋大部分有價值的位點，再想開新店，只能往消費能力沒那么高的下沉市場開拓。
財報數據也能看出來，每家名創門店平均年化收入已經從2019財年的280萬降至2023財年的210萬。
這固然有疫情后線下客流量和居民消費意愿均未完全恢復的客觀原因，但更關鍵的點在于，本應該撬動收入杠桿的IP聯名策略，效果并不明顯，因為名創近四年平均客單價增長還不到3塊錢，很難抵消客流減少的影響。
而且受電商影響，前幾年名創門店賣得比較好的耳機，現在對標電商平臺上價格沒有半點競爭力，名創的產品更新速度也很難追得上爆品的變更速度。
名創做線上渠道比較難，企業基因決定論也不是完全沒道理。
名創國內電商以前加上o2o線上渠道占比不到10%。家居品類本身貨盤散，而且上游供應鏈復雜。名創上游有800家供應商，要像電商那樣快速協調快速相應基本不可能。而且葉國富之前哎呀呀干了七八年，后來換名創繼續干，基本上干了快20年線下零售，線上戰績遠弱線下。
于名創而言，提高收入要么多開店，要么產品有高溢價，海外市場恰能同時滿足這兩點。名創今年將會在國內開400家新店，而在海外將會開600家。
海外市場觀察員王蒙對雷峰網左林右貍頻道介紹，在國內算是中低端產品的名創，海外市場定位已經朝“輕奢”方向發展。名創在印尼市場的定價是國內的1.5倍，而在美洲地區，2023財年的單店平均年收入已經達到300萬元，比國內平均單店收入高出近一半。
名創在國內做“下沉”，在海外做“輕奢”，看著有種反差感，但著實有效。
海外如何管理渠道？
出于自身規模條件的限制，蜜雪和名創在海外市場不約而同都選擇了輕資產的擴張模式。
但兩家品牌對渠道的管理模式截然不同。相較名創，蜜雪最大的優勢在于其牢牢掌握源頭原材料的供給，而且以蜜雪3萬多家門店的規模，能極致壓縮上游原料供給的價格，確保蜜雪產品在同類茶飲產品中有價格優勢。
蜜雪海外龐大的加盟體系主要靠渠道分銷模式來維持。
簡單來說，由蜜雪加工廠生產的奶茶料包，已經變成手機一樣的高標準化產品，分銷級別越高的加盟商找總部拿料的價格就越低，大加盟商再將原料分銷給小加盟商，賺差價。
蜜雪不管這個地方有200家加盟店還是500家加盟店，蜜雪只對接某個區域的大加盟，當地市場加盟商自己管，但總部保有查看加盟商各類信息的權限。
一位跟著出海的加盟商許坤告訴雷峰網左林右貍頻道，目前蜜雪海外系統并不像國內那么完善，總部只給海外加盟商上了最基本財務的ERP，如到貨、庫存、收銀等門店經營的數據會上報給總部，但其他加盟商的管理、門店的全景、供應鏈等系統暫時不對海外加盟商開放。
要想快速進入海外市場，抱大腿做本地化是必不可少的。最典型的市場是印尼。
蜜雪能2年在印尼開出2千多家門店，第一批蜜雪加盟商發揮了至關重要的作用，他們就是當地oppo和vivo經銷商們。（更多蜜雪出海相關故事，歡迎添加作者微信aqingcjx 交流溝通）
蜜雪開的是街邊店，而且加盟體系與手機的分銷體系相似度非常高，所以入駐印尼時蜜雪沒有去找那些掌握商場或者其他資源的華人家族抱大腿，而是找到了在零售渠道根基很深的ov經銷商。
當年，還是oppo皖南地區總經理的李杰從國內帶了一批兄弟來到印尼，一個個手機店聊，打開了oppo手機在印尼的市場。十年后，印尼手機市場基本被ov占領，這批經銷商兄弟也積累了一些資源，開始基于印尼市場，跨界做別的生意，比如美妝Y.O.U、咖啡Tomaro等品牌。
他們的手機經銷店一般也臨街，通常一樓開手機店，二樓會租出去做個美甲店。但對蜜雪，他們會拿出一棟臨街鋪子。
ov經銷商何謝對雷峰網左林右貍頻道表示，東南亞街邊店租金成本沒有國內那么高，投入一家蜜雪街邊店的成本早期大約只要20-30萬，比國內小面積的蜜雪店更低。蜜雪印尼市場開前300家的時候，一個月門店流水能有10-15萬，毛利將近60%，差不多半年就能回本。
于ov經銷商而言，蜜雪價格體系非常契合印尼實際消費情況，再加上總部資源扶持，注定是門賺錢的生意。
于蜜雪而言，印尼ov龐大經銷體系資源的復用，也讓蜜雪快速打開了印尼市場。
當然，要想擴張快就必然不能管得太嚴，在東南亞市場飽和之前，蜜雪也忍下了一些亂象。
印尼創業者萬華對雷峰網左林右貍頻道提起，現在印尼一家仿照蜜雪做的茶飲品牌momoyo，疑似用的也是蜜雪的原材料。類似東南亞的海底撈一樣，當地的經銷商有KPI業績，但是本地海底撈加盟店只能消耗掉80%，剩下的材料加盟商就會分銷給其他小品牌，這樣KPI也完成了，也不會亂市場。蜜雪可能也是如此。
也比如上文提到的讓國內加盟商倍感頭疼的門店保護距離，如今也在印尼市場顯現。隨著政策資源的收縮，以前30萬就能拿下的街邊店，現在差不多要40萬了，回本周期也回到8-12個月的正常區間。
海外投資者陳樺表示，無論是國內還是海外，蜜雪目前的快速擴張其實總部釋放了一些政策利好的刺激導致的，并非市場本身能容納這么多店，除了早期的加盟商，后進入的大部分都掙不到錢，有點為上市而擴張的感覺。東南亞現在的紅利也是因為市場還沒飽和，過個三五年可能就飽和了。
標準化的流程極度簡化了蜜雪的門店運營流程，產生了一種是加盟但近似自營的效果，但這并不適合SKU繁多的名創。
名創最早也是目前使用范圍最廣的模式，還是代理模式。這種模式下，代理商自己選品并買斷商品所有權，名創指導經營但不對盈虧負責。
這些代理商一般是當地具有豐富資源和零售經驗的本地渠道商，比如最早帶名創出海的新加坡華僑商人，又比如名創第二年進入墨西哥市場時，代理商是當地零售界財閥Carlos Slim，他們掌握當地多數商場資源，位點和店鋪租金等方面都能給到相應資源傾斜。
一個好的合作伙伴給名創帶來的加成是巨大的，除中國地區外，墨西哥長期排在名創門店量最多的前三個國家，目前有超過2百家門店，和印尼不相上下。
名創剛出海的時候，有些店一個月流水能賣到200萬，毛利50-60%也確實很掙錢。
但長期這種模式的弊端明顯，因為當代理商利益與名創利益相左時，名創話語權并不大。
此前名創就曾起訴加拿大代理商貪腐和挪用資金等行為，最后名創收購了加拿大代理商的公司，無奈開始自運營。自運營早期，由于派駐人員管理經驗欠缺、資金投入不足、隨意提高產品價格等問題，加拿大90%以上的加盟店都處于嚴重虧損狀態，引發地區加盟商的集中抗議和大規模閉店。
出海十年間，由于營商環境變化及代理商資質等原因，如美國、加拿大、新加坡和越南等市場，皆是從代理模式轉為直營。
但在不穩定的海外市場，直營模式做得太重了，風險太大，加盟才是海外名創的終極形態。
接近名創管理層的朋友王旭告訴雷峰網左林右貍，名創在決定轉移業務重心時，曾考慮過是以自營模式主導的美國市場還是復制國內全托管加盟模式的印尼市場，最后還是選了印尼。
一來印尼的位置靠近國內，名創在印尼門店量已經超過三百家，市場相對比較穩定。二來，印尼也是名創海外唯一一個施行合伙加盟模式的國家。
這種模式下，加盟商承擔前期加盟裝修等費用以及后期門店運營開支，但門店實際運營權和商品所有權仍在名創總部手里。這既降低了名創的資金占用成本和風險，又保留了總部對門店的控制權，模型也適合快速復制，可謂一舉多得。
但東南亞的生意也并不好做，因為當地做加盟連鎖之類的傳統零售生意，大都被財團壟斷，尤其是商場，在印尼商場開店，一般是三年和五年簽，第一次付錢要付一年的，開三個月你覺得這個店開不下去了，虧的是一年加上這三個月的租金。東南亞氣候偏熱，周末商場永遠不會缺人，所以商場話語權比較大。
王旭對雷峰網左林右貍頻道分析說，加盟生意本質就是一個“割韭菜”的事情，非常考驗名創對市場的控制力，以及加盟商與品牌之間的信任度。品牌必須盡量讓加盟商賺錢，如果加盟商賠錢，這很容易引發抱團維權，反噬品牌本身。
怎么做本地化深入市場？
本質上，出海品牌遇到的所有問題，歸根結底都會變成一個問題：品牌如何本地化。
加盟模式模式固然是品牌規避風險的一種手段，同時也是渠道本地化的一種表現，然而這只是第一步，品牌能否在新市場扎穩腳跟，還要看產品和運營是不是充分做到了本地化。
蜜雪是不是被本地人接受，與當地的飲食文化習慣有很大的關系。
比如印尼人愛吃甜食，奶茶甜度一般是國內的三倍，蜜雪出海后產品口味也據此有所改良。
東南亞本身飲食文化和國內接近，但蜜雪同樣也吃過虧。
最典型的是檸檬水。雖然東南亞氣候炎熱，居民對飲品需求大，但檸檬水這一國內爆火的單品，無論是價格還是口味，都很難和當地的椰子水、鮮果汁等傳統飲品對壘，因此受歡迎程度并沒有那么高。
撐起蜜雪東南亞市場的爆款單品是冰淇淋。有加盟商總結經驗，新店開業時如果免費贈送冰淇淋，會比贈送其他飲品的門店，更短時間達到排隊的程度。
飲食習慣上看，不同于國內冷飲傷胃的觀念，東南亞上至六七十老人，下至學齡兒童，都非常喜歡吃冰淇淋，而且蜜雪冰淇淋的價格比飲品更便宜，3元左右就能拿到一個大甜筒，更貼合當地的消費水平。
但對蜜雪而言，甜筒是不怎么賺錢的，2塊錢的甜筒成本快漲到1.4元。主要是這幾年蜜雪一直在提高奶源質量，但很難把奶源供應鏈的成本壓到很低。
即使奶茶供應鏈在餐飲品類中相對簡單，但錯誤估計市場爆品，仍導致了蜜雪東南亞市場一定時間內的供需錯配。
去年夏天，東南亞一些蜜雪門店的菜單上，除了檸檬水，其他產品均顯示告罄，讓到店的顧客非常失望。
從招股書上看，蜜雪目前大部分工廠產業鏈都在國內，其中四川的亞洲基地主要支撐東南亞地區的原料供應，東南亞本地目前僅有一些物流用的倉儲站。
但對于周轉快速的餐飲業來說，出海本身就是一種對供應鏈的極大挑戰。國內建廠再運過去，物流成本，以及當地政府關系之類的問題，都會比較麻煩，稍有不慎就引起缺貨之類的問題。
蜜雪顯然也非常清楚自身優勢所在，招股書的上市融資計劃中，有部分資金會用來在東南亞投資建廠，以豐富自有供應鏈，壓縮成本。（更多蜜雪供應鏈故事，歡迎添加作者微信aqingcjx爆料交流）
海外加盟商萬林表示，目前海外市場奶茶的主要用戶群體還是華人，蜜雪加盟商也是華人居多。為了進一步打開市場，蜜雪去年春節后正式拿到了印尼的清真食品認證，獲得進軍海外穆斯林市場的“入場券”。
但有報道稱，之后蜜雪向每位加盟商收取了200萬印尼盧比（約合956元）清真管理費，這讓加盟商們大為震驚，因為按理說這是品牌方的責任，卻分攤到了加盟商頭上。
另外，海外雇員的管理難度也讓出海加盟商吃盡苦頭。
雷峰網左林右貍頻道聽到多人反復吐槽，印尼的人工效率非常低，一杯咖啡做一頓飯的時間，加盟商還不能催店員，不然會引起雇員公憤；再就是印尼為了保證就業和工作，把一個人完成的事情，拆成三個人的工作，協作難度上升，效率降低80%。
雖然，印尼人均GDP已經很高了，但是老百姓手中的錢還是比較有限，普通白領手中可支配的薪資比重，但大概也只有5% - 10%。印尼大多數人沒有固定工作，大多數人到消費品牌來就是嘗鮮，這就讓出海加盟商們很難做起?？?。沒有?？途鸵馕吨鴽]辦法起量長期成長，沒有辦法規?；?。再加上，食品飲料這個品類在印尼，有天然的廉價替代品，比如椰子。
因此，印尼市場在幾千家店后，就已經趨于飽和了。
名創在印尼經歷了很長的適應期，目前已經有了相對成熟的打法。
它們一般開在商場里，遵循的是商場“逛街”的邏輯。
用戶最開始可能是漫無目的逛到店里，看中有意思的商品就買，而且買過一次可能就走了。
開大店也可以將客流留在店里，提高商品觸達機會，但最終決定名創能不能持續盈利的，是穩定的復購率。
性價比曾經也是用戶走進名創門店的一大理由。但生活家居品類上游產品線的復雜性，注定了名創無法像蜜雪一樣完全壟斷上游生產，當性價比心智轉移，名創就岌岌可危了。如何留住用戶，名創想到了私域運營。
經過國內數年的探索，名創已經形成了一套非常成熟的用戶運營邏輯，即以優惠券、聯名IP產品等吸引用戶首次到店，再以強私域運營手段沉淀核心用戶提高復購。
名創國內私域用戶在兩千萬左右，活躍用戶300萬，歷史累計能到4千萬左右。很多人開始會被名創的優惠券吸引到私域里來，但這些人生命周期通常很短。
激活這些用戶，需要強運營手段。名創做私域運營不僅僅是在群里發發新品活動通知那么簡單，它的每個sku品類都會配一個內容小組去做社群活動，做朋友圈和社交平臺的內容素材。同時，名創會以發券或現金獎勵等方式，吸引私域里的素人轉發這些內容素材做任務。
接近名創運營團隊的王倩表示，名創每個月給社群里的用戶發券都要花掉60-80萬，這種素人轉發模式的效果也比官方去小紅書找博主合作效果好很多。而且參與活動的用戶核券也要再去門店消費，給門店帶人氣，屬于一舉多得。
但這種方式也并非沒有風險。雷峰網左林右貍頻道在小紅書上搜索名創優品詞條時發現，名創由于違規引流被平臺限制發布內容，近期名創才剛與小紅書方達成和解。
在名創內部，私域運營是納入戰略層級的項目，項目情況直接匯報給葉國富。葉總夫妻也親自下場，蹲在自家旗艦店的大群里，看運營的實時反饋。
名創all in海外后，也將這部分能力復制去海外。
以印尼為例，名創將線下客戶引流到WhatsApp的私域里，再分出不同人群或不同門店挨個測試用戶引流方案和產品方案，跑數據看反饋，效果好的就留下來推而廣之。測試了一段時間后，名創才知道，印尼人原來對美妝產品更加偏愛。
分析師王小波指出，中國的店足夠多，就可以快速周轉快速測評快速銷售。海外周轉太差了，拖鞋可能去年底開始規劃上新到年終都沒上架，海外得形成規模后才可以逐步做一些區域性的差異。名創海外現在只有美國、歐洲和其他地區三個貨盤，差異化較小。（更多名創海外運營故事，歡迎添加作者微信aqingcjx交流溝通）
名創負責國外運營的，還是國內那批為名創打江山的骨干。一來，有海外運營經驗的人才成本比較高。二來，國內私域體系已經基本穩定，調過來一些人不會對國內大盤有太大影響，而且用自己的人有經驗，再請一些海外服務商做配合，海外市場也能快速上手。
產品和運營的本地化其實非?？简炂放频撵`活性和精細化運營能力，蜜雪的深入市場的抓手，是利益共同體的加盟商，名創則是一支強悍的運營團隊，二者道不同，卻達到了一致的目的。
出海的路還有哪些注定的天花板？
從上文可以看出，無論是蜜雪還是出海較早的名創，海外主陣地仍在東南亞附近。當地常年有華人華僑聚集，消費文化與國內相近，同時地區的年齡結構、勞動力成本、稅負成本等諸多方面都比國內優勢明顯。
然而品牌在東南亞市場的暫時勝利并不代表全球市場也能如此。
資深行業觀察員萬國輝表示，奶茶行業其實是勞動密集型產業，品牌商控制源頭的材料和配方，店員按操作調制即可，沒有什么技術含量。這點恰好契合東南亞的地區優勢，所以奶茶出海在東南亞顯得尤為順利。
茶飲行業延長生命周期需要不斷推出爆款單品，保持品牌的吸引力，但新品研發并非蜜雪擅長，否則蜜雪就不會常年靠檸檬水和冰淇淋兩個單品打天下。
茶飲賽道低門檻也意味著市場競爭激烈，消費者對新品牌的消費欲更旺盛。
比如同樣在河南起家的茶飲品牌“甜啦啦”，以鮮果茶切入市場且比蜜雪做得更下沉。去年十月，甜啦啦在印尼雅加達6家門店同時開業，目前市場反饋也不錯。其他頭部茶飲品牌如喜茶、書亦等，也在尋找進入印尼市場的機會。
據Momentum Works預測，按照目前蜜雪冰城的開店速度，它今年就會超過星巴克、麥當勞、賽百味成為世界門店數量最第一的連鎖餐飲品牌。蜜雪亟待開拓新的市場。
但走出東南亞，市場對于蜜雪和中國奶茶的接受度到底有多高？
中東自有奶茶品牌商frank向雷峰網左林右貍頻道表示，奶茶在世界范圍內的主要用戶還是華人，奶茶對于中東人的新穎程度，并不亞于國人聽朋友說附近開了家阿拉伯餐廳，這還得歸功于近兩年珍珠奶茶在TikTok上的出圈。
剛開店的時候，Frank曾跟著網絡教程做過霸王別姬那種奶茶給當地人喝，當地人喝一口就丟了，說和喝水沒區別，后來frank才知道中東人比東南亞人更加嗜甜，飲品甜度幾乎是國內市場四五倍不止。
奶茶在美國市場情況會稍微好一點，因為十幾年前臺灣奶茶出海時已經做過一輪市場教育。然而時至今日，奶茶在美國也只是算個很小眾的文化，美國目前最大的奶茶品牌功夫茶，規模僅有百來家店，并不算大。
國內咖啡市場發展數十年后能慢慢侵蝕奶茶市場，是因為咖啡的成癮性比奶茶高。但這也意味著，奶茶很難在咖啡文化盛行了幾千年的海外市場變成主流。僅就沙特而言，目前奶茶市場的規模可能連咖啡的千分之一都不到。
Frank去年曾聽聞蜜雪高層和政府官員曾一起來考察過當地市場，但大半年過去，無論是蜜雪還是當地政府再沒傳出來任何動靜。
蜜雪海外加盟商陳蜜認為，蜜雪這幾年走得太快，以至于一些問題都被掩藏在高增速里，但實際上蜜雪整套管理體系和精細化運營能力，與麥當勞、星巴克這類全球餐飲品牌比，還有不小差距。
如果說蜜雪的難處在于對抗不同國家飲食文化習慣和自身管理問題，名創的困難在于如何在電商平臺的夾擊中存活下來，向上游供應鏈要到價格更低質量更優的貨。
零售業從業者秦海表示，過去名創的核心優勢在于其選品能力，從SKU豐富的生活家居品類中提前選到消費者認可喜歡的產品，并不是件容易的事。
但抖音、拼多多等互聯網平臺興起后，大數據的信息分析速度遠勝過名創人工選品的效率，而且一個平臺訂單的體量也遠比一個品牌的訂單量大，相較那些掌握流量密碼做爆品的同類商家，名創沒有足夠的單量就沒法拿到最低的價格，就失去了性價比的核心競爭力。
在這樣的背景下，名創提出“全球化超級品牌”戰略，在符號、品類、IP、門店、用戶等五個方面做全面升級。
隨之而來，消費者發現近幾年名創的logo逐漸出現在紐約時代廣場、日本銀座等核心商圈，而且logo也從過去的日文換成了英文，與其他品牌的IP聯名合作也愈發增多。
這一切都是為了提高名創海外的品牌形象。
知情人士牧海表示，更換logo是因為部分海外地區，消費者對中國品牌會有低端廉價的刻板印象，不利于名創的品牌升級，這和名創之前在國內偽裝成日系品牌是一樣的。
IP聯名固然是獲取線下流量的一個有力手段，但IP聯名需要高度精細化運營，稍有不慎就容易反噬品牌。
比如名創最近與日本品牌chiikawa聯名，卻因角色不恰當稱謂惹得粉絲眾怒，盡管后來名創緊急下架產品，但之后一段時間原本活躍的社群瞬間冷靜了下來，粉絲生氣不想說話，運營怕搞錯也不敢說話。
過去名創較低的價格和品牌定位，現在反過來掣肘名創進行聯名合作，因為品牌定位太低端的話，大IP一般不會愿意合作，即使合作名創都需要付出較大的代價，比如之前與漫威的合作，曾有媒體爆料名創前前后后談了快半年時間才合作成功。
印尼市場分析師謝莊疇表示，名創東南亞線下目前還是有一波紅利的，因為名創是個比較高級的版本，但模仿名創的低配版業態已經出現，它是一種類似于雜貨小超市的業態，目前在爪哇島大概有300家。
出現這種業態的原因，是海外名創門店隨著國內門店迭代得過于超前了。之前名創打“三好產品”概念的時候，核心定位還是生活集合店，但現在已經是IP設計和零售集團，降不回去生活好物，也降不回去生活小超市的模型了。
總體而言，在出海品牌里，名創海外做得還算比較好，因為海外需要中國供應鏈的貨，海外做線下雜貨店的比較少，而且線下一定是有流量的，但也注定受到地域影響很大。
牧海對雷峰網(公眾號：雷峰網)左林右貍頻道分析，名創做印度的時候，沒什么品可以賣，太便宜了做一單虧一單，在美國也挑戰很大，因為名創的品只是設計漂亮一點點，質量有一定的保證，但這個品在亞馬遜上又沒價格競爭力。名創是零售商、品牌商，不是自己生產，他組貨做精選，有庫存壓力，不會很便宜，要做品牌溢價。
現在，名創在海外主要還是做高周轉，做不了小單快返。名創剛做出海的時候還會提小單快返，柔性供應鏈，后面就不提了，因為這么多供應商，這么多不同品類、這么多不同材料，名創優品柔不起來。
不過，名創整體的狀態比其他出海品牌都好很多，畢竟他上了規模，跟上游供應鏈嘮嗑聊價錢時掌握著主動權。
結語
近幾年，面對國內內卷的大環境，出海成為很多中國品牌的戰略重心。
品牌出海，考驗的是品牌的全球認知度、全球供應鏈資源整合能力和本地化管理能力等諸多方面。
然而必須承認的是，目前不論是蜜雪、名創還是其他中國品牌，它們的出海還是中國原材料、勞動力等優勢資源的出海，與國際品牌在全球范圍內整合資源的能力相比，是有差距的。
值得慶幸的是，隨著蜜雪冰城、名創優品等消費品牌探索的深入，中國品牌也逐漸探索出一條從優勢資源出海到品牌出海的進階之路。
從他們的經驗中可以總結出最重要的三點教訓：
1.強龍不壓地頭蛇，線下品牌的渠道開拓最好是與本地勢力合作，但同時也要注意掌握核心貨源。
2.要重視本地特殊需求，因地制宜才能更好深入市場，獲得消費者的認同。加強數字化建設，不失為洞察本地特殊需求的一種有效手段。
3.提升品牌形象更好賣出高溢價。出海無疑是一次品牌重建的機會，中國品牌背靠國內供應鏈有成本優勢的先機，盡可能增加產品附加值，品牌才有更大利潤空間。
雖然中國品牌出海，在全球范圍內建立認知度還需要較長一段時間，但千難萬難，勢在必行。
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注：文中出現的夏罡、李先生、孫曉、萬輝、王蒙、許坤、何謝、萬華、陳樺、王旭、萬林、王倩、秦海、王小波、萬國輝、謝莊疇、牧海等都為化名。
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